Chief people officer: enfoque en la transformación

Cada vez más, el área de capital humano es un aliado fundamental para la transformación de las organizaciones; pero esto requiere a su vez que estos equipos se actualicen. 5 ideas para lograr una organización enfocada en lo ágil y transformador.

En la transformación de las organizaciones más importan las personas que la tecnología. En un mundo empresarial que pierde la cabeza por el último software, a veces se olvida que la tecnología no es un fin en sí mismo. El fin está delineado por el directorio, y cumplirlo depende de las personas. Con esto no estamos diciendo que la tecnología no sea importante. Lo es, pero la implementación de tecnología requiere de un fuerte compromiso y liderazgo de la organización, así como de estrategias e iniciativas eficaces de gestión del cambio (1). Que los trabajadores remen en la misma dirección, hacia el mismo objetivo, es crítico para lograr la ansiada transformación organizacional. El rol del chief people officer (CPO), entonces, gana preponderancia.

En las organizaciones modernas, el CPO tiene hoy un rol fundamental: generar valor en la organización -a través de la productividad y eficacia del capital humano- y transformar la organización en el menor tiempo posible. “Menor tiempo posible” es parte de la clave. La transformación debe ser rápida y los errores –naturales en las pruebas de ensayo y error para lograr el cambio– deben corregirse con inmediatez. Los equipos de capital humano deben adaptarse a lo ágil desde un punto de vista actitudinal y mental. En suma, el CPO debe reinventar el modelo operacional para actuar con agilidad frente a las demandas de transformación de las empresas.

“Los profesionales de capital humano deben agregar valor, traducir su trabajo en desempeño financiero, adelantarse a la curva tecnológica y centrarse en una transformación con cambios fundamentales y duraderos” – Dave Ulrich

Los cambios no pueden ser cosméticos, sino culturales, fundacionales, hasta filosóficos. Implica cambiar de parámetros; es un shifting completo. De acuerdo con el reciente estudio Transformación y Liderazgo, de Kingsley Gate, enfocado en Latinoamérica e Iberia, el 77% de los CEO y Ejecutivos consultados opina que la transformación impacta de manera muy relevante en la cultura de la organización, y a su vez el 84% afirma que la cultura es un condicionante o factor crítico para el éxito del proceso de transformación.

En 1998, Dave Ulrich escribió en Harvard Business Review un artículo adelantado a su tiempo: Un nuevo mandato para los recursos humanos. En él, establece que la perspectiva de capital humano no debe estar puesta en el cómo –es decir, el trabajo interno del día a día– sino en el qué –lograr el objetivo final de la organización: que los trabajadores estén comprometidos con los resultados del negocio–. Para Ulrich, capital humano debe ser “un agente de transformación continua” y un garante de “procesos y culturas que mejoren la capacidad de cambio de una organización”. El autor señala que los profesionales de capital humano deben agregar valor, traducir su trabajo en desempeño financiero, adelantarse a la curva tecnológica y centrarse en una transformación con cambios fundamentales y duraderos.

Sin embargo, no lo podrá hacer sin el CEO, quien deberá estar completamente comprometido con el área de talento. Un CEO con un enfoque en las personas le ofrece a esta área las competencias y respaldo necesarios para que sea innovadora, estratégica y rápida, un espacio donde los trabajadores estén comprometidos con la organización. Asumiendo que el CPO tiene el apoyo y el soporte del CEO, entonces puede enfocarse en su rol transformador. Para ello, no debe perder de vista el enfoque humano, en el que se construya motivación en función al éxito del negocio. A veces no es necesario impulsar grandes cambios internos, sino empezar paso a paso.

Comparto cinco ideas que le pueden ser útiles al CPO, CEO y a sus equipos de líderes para lograr una organización enfocada en lo ágil y transformador:

1. Primeros principios: cada organización se encuentra en una posición única: su estilo o cultura, etapa de crecimiento, perspectiva financiera, entre otros factores, pueden ser muy diferentes de las empresas con las que se compara. Adoptar el best practice o el modelo tal o cual no necesariamente es la mejor ruta. Por ello recomendamos trabajar bajo un grupo de primeros principios, o first principles, que ayuden a definir qué lógica se aplicará en las decisiones que se tomen.
   
   
2. Diagnóstico: empezar por un diagnóstico del área de capital humano que permita tomar una foto de su estrategia, estructura, procesos, habilidades y tecnología para servir a la organización en el logro de sus objetivos. Es clave que en ese diagnóstico participen el CEO y las áreas a las que capital humano sirve. Ellos son los clientes internos y pueden ayudar mucho a darle claridad al líder de capital humano y su equipo qué priorizar.
   
   
3. Roadmap: usar el diagnóstico para armar una hoja de ruta priorizada en base a los objetivos del negocio. Si bien hay diferentes formas de priorizar, en nuestra experiencia una matriz de impacto y dificultad/esfuerzo funciona bastante bien. Esta matriz permite identificar lo que llamamos acciones de housekeeping (elementos que deben existir y funcionar de manera óptima para el día a día), quick wins (elementos de alto impacto y poca dificultad de implementar), entre otros.
   
   
4. Nuevas habilidades y más colaboración: la transformación para los equipos de capital humano usualmente requiere que sus integrantes sumen nuevas habilidades como, por ejemplo, análisis y agilidad aplicada a los desafíos de personas, técnicas de sourcing para identificar mejor talento, behavioral design para el diseño adecuado de experiencias, analítica de datos, entre otros. Pero sobre todo deben trabajar en equipo con otras áreas y/o partners externos para suplir y/o complementar sus propias necesidades de habilidades. Las prácticas y expertise no siempre tienen que generarse en la organización y la co-creación se puede enriquecer con experiencias externas, siempre y cuando estén aplicadas al contexto y estén regidas por los primeros principios mencionados líneas arriba.
   
   
5. Método científico: es importante aplicar una mentalidad similar a la de un científico, orientada a la creación de hipótesis que pueden ser maleables en el tiempo y una vocación a aprender y corregir sobre la marcha. Esto implica desterrar el miedo a equivocarse, y desarrollar la capacidad en el equipo del aprendizaje continuo.

Cada vez más el rol del chief people officer está enfocado a la transformación. Orientarse hacia ella, en conjunto con el CEO y líderes, permitirá formar trabajadores con múltiples habilidades, propensos a la innovación, acelerar los procesos de transformación y, por tanto, ofrecer un mayor alineamiento con el objetivo general de la organización.

(1) Para un análisis profundo sobre cómo capital humano está adoptando nuevas tecnologías ver el Whitepaper Collaborating with Emerging Technologies: The Future of HR