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Enfatizar as capacidades de tomada de decisões durante as entrevistas de contratação de executivos
Paige C. Scott, da Kingsley Gate, em conversa com a NBC News Radio

Na sequência de um novo estudo do FT Longitude, membro do Grupo Financial Times, o novo relatório da Kingsley Gate, "Más decisões: Porque é que as empresas falham o fator mais importante na contratação de executivos," revela conclusões sobre os muitos benefícios de garantir que a tomada de decisões é um fator integrante do processo de contratação de líderes; como capacitar os executivos seniores para tomarem boas decisões; e como acomodar estilos de tomada de decisões contrastantes. Veja abaixo a conversa da sócia sénior Paige C. Scott com a NBC News Radio para obter mais detalhes sobre o relatório.

Repórter: Pode dizer-nos mais sobre o que descobriu (Kingsley Gate) relativamente à tomada de decisões e aos executivos de topo em várias empresas?

Paige: É com grande entusiasmo que partilhamos alguns dos resultados da nossa investigação realizada com o FT Longitude, uma parte do Financial Times Group. Este estudo foi realizado em maio e junho passados. Tal como muitas outras empresas de pesquisa, a nossa atividade consiste em ajudar os nossos clientes a melhorar o desempenho através da contratação de pessoas excelentes e, em particular, de grandes líderes. Penso que estamos a fazer algo que é diferente do que as outras empresas de pesquisa estão a fazer. Trata-se de uma questão de tomada de decisão, que é uma lente fundamental para compreender as qualificações de um candidato e a sua adequação à organização. Assim, o FT ajudou-nos a conduzir a pesquisa para saber mais sobre as decisões que os executivos estão a tomar ou a não tomar - e como essas decisões estão a impulsionar o desempenho da empresa. (Obtivemos alguns resultados muito interessantes.

Repórter: O que é que o levou (Kingsley Gate) a investigar este aspeto em particular?

Paige: Analisámos o que os nossos concorrentes estavam a fazer e apercebemo-nos de que ninguém tinha ainda definido o que é liderança. Vê-se muito palavreado sobre liderança e sobre a empresa de pesquisa de liderança mundial, mas o que é que isso significa? É uma espécie de termo amorfo. Por isso, procurámos ser um pouco mais detalhados sobre o que realmente impulsiona a liderança - a boa liderança - quer seja a nível executivo ou em toda a organização, e como pode ter impacto nos resultados empresariais. E chegámos a este tema da tomada de decisões - não só a forma como as pessoas tomam decisões, mas também os direitos de decisão - onde estão, quem os tem e como são tomados.

Repórter: O que é que aprendeu (com esta investigação)?

Paige: São muitos os dados interessantes, mas há algumas coisas que nos saltaram realmente à vista. A investigação revelou, em particular, que 63% dos executivos inquiridos se demitiram ou consideraram demitir-se devido à sua frustração com a forma como as decisões eram tomadas nas suas empresas. É um número bastante elevado e o tema dos direitos de decisão é algo que muitos candidatos, clientes e eu discutimos explicitamente. Tal como disse anteriormente, quem tem a autoridade efectiva para tomar essas decisões-chave? E será que toda a gente tem a mesma noção de quem são essas pessoas e de como são tomadas essas decisões? Portanto, 63% querem demitir-se porque isso não é eficaz, não é eficiente e não está alinhado. Esta foi uma observação fundamental.

Repórter: Então, acha que se trata apenas de as pessoas não fazerem as perguntas certas e não saberem exatamente em que é que se estavam a meter no funcionamento da empresa?

Paige: Sim. O que é chocante é que quando pensamos no facto de que um adulto médio toma 35.000 decisões remotamente conscientes todos os dias - quer se trate do que comemos, do que vestimos, ou de decisões operacionais, decisões estratégicas - são muitas decisões. Mas o facto de haver tanto disso já entrelaçado, consciente e inconscientemente, na forma como funcionamos, e depois extrapolarmos isso para o mundo dos negócios, vemos que 25% dos executivos que entrevistámos ou inquirimos nunca tiveram uma conversa explícita sobre a tomada de decisões - quer se trate da sua experiência de tomada de decisões ou da decisão que se espera que tomem no trabalho antes de assumirem uma posição como executivos seniores de uma empresa. É uma loucura. Esse número deveria ser 100% quando se pensa na confiança que alguém tem em tomar essas decisões.

Repórter: O que é que acha que explica isso (falta de discussão sobre a tomada de decisões)?

Paige: Penso que as pessoas o fazem de formas menos eficientes. Penso que ninguém se concentrou no facto de a estrutura e as capacidades de tomada de decisão estarem (mais ou menos) no centro do funcionamento das empresas e das pessoas. Por isso, em primeiro lugar, é preciso identificá-la (a tomada de decisões) como uma competência e uma capacidade essenciais. Penso que nunca foi realmente articulada como tal. Penso que muitos de nós, pelo facto de tomarmos 35.000 decisões por dia, tomamos por garantido que é importante sermos capazes de as medir, de as avaliar, de compreender exatamente como estas coisas podem diferir de empresa para empresa, de cultura para cultura.

E, mais uma vez, não creio que ninguém se tenha concentrado nisso. Continuamos a pensar nisto estrategicamente, tal como pensámos em como avaliar as pessoas. Como é que se olha para o comportamento humano? Como é que os valores, as motivações e as experiências anteriores também influenciam as capacidades de decisão? Porque há muitas partes subjectivas e instintivas da tomada de decisões que, penso eu, a maioria das empresas acha muito difícil de medir.

E agora desenvolvemos uma estrutura num processo em que podemos ser mais sistemáticos sobre a forma de aperfeiçoar essa capacidade e competência específicas. E, mais uma vez, isso nunca foi (mais ou menos) discutido. Penso que foi apenas algo que as pessoas tomaram por garantido e assumiram que fazia parte do processo de discussão.

Penso que, numa entrevista, talvez lhe façam perguntas como: "Fale-me de uma altura em que tomou a decisão errada ou de uma decisão que não teve o resultado que queria." E, embora isso seja útil, está apenas a arranhar a superfície. Não me parece que as empresas, sejam elas de recrutamento, de contratação ou individuais, vão suficientemente longe ou fundo se estiverem realmente a fazer essa análise.

As competências do entrevistador podem variar imenso de pessoa para pessoa numa determinada empresa. Algumas pessoas são intuitivamente muito boas a entrevistar, enquanto outras têm uma estrutura muito específica de competências de entrevista, e outras não têm nada disso. E, uma vez que existe esta variedade de experiências e competências-chave em termos de entrevistas, os resultados serão muito diferentes em termos do que se procura e do que se retira desse processo ou experiência. Por isso, mais uma vez, parte disso é: como criar mais disciplina e mais concentração naquilo que estamos realmente a medir e como estamos a alinhar essas coisas com os resultados e os resultados que as empresas precisam de ter - e as pessoas, em última análise, querem ter - em relação a essa empresa.

Marta: Que medidas recomendaria a estas empresas, caso não tenham estado a fazer perguntas sobre este assunto (tomada de decisões) e descubram que os seus executivos estão insatisfeitos? Qual é a primeira coisa a fazer?

Paige: Penso que é realmente necessário sentarmo-nos a um nível básico - quer seja com o apoio e a ajuda dos processos e das ferramentas digitais que criámos para identificar essa estrutura de tomada de decisões, quer seja, de forma anedótica, uma função de "vamos ser mais deliberados e intencionais na pergunta sobre quem toma as decisões", "como é que isso se enquadra na nossa empresa?" e "qual é o estilo e a experiência específica dessa pessoa na tomada dessas decisões?" E também aprofundar a questão, não só com a primeira pergunta, mas também com as perguntas de seguimento: "O que aconteceria se tivesse tomado uma decisão diferente?", "Qual acha que teria sido o resultado?" ou "Porque decidiu tomar essa decisão e não a outra?", e "Existia um grau de risco diferente que estava a avaliar quando acabou por escolher o caminho que escolheu?"

Penso que as pessoas não vão suficientemente longe no processo de entrevista para descobrir os prós e os contras dessas experiências de tomada de decisão e para se empenharem em fazer disso a ordem de trabalhos de uma entrevista e aplicar essa mesma ordem de trabalhos a todos os candidatos que entrevistam. Penso que, dependendo da conversa, da força do entrevistador que controla ou não a conversa, pode ou não chegar-se a essas respostas. Mas se estruturarmos um processo de entrevista em que isso faça parte da agenda de todos os membros da equipa de entrevistadores, conseguiremos comparar esses resultados de uma forma mais sistemática. Portanto, trata-se realmente de integrar a linha de questionamento nesse processo de uma forma mais sistemática e consistente.

Marta: Falámos sobre as pessoas que estão insatisfeitas. O que é que descobriram sobre o outro lado da moeda, as pessoas que discutiram a tomada de decisões antes de entrarem numa empresa?

Paige: Quase 80%, ~76%, dos executivos estavam satisfeitos com a sua posição porque estavam alinhados com a estrutura de tomada de decisões e com as decisões de liderança da sua empresa. Trata-se de uma taxa de satisfação muito elevada. E o outro lado da moeda é que 36% das pessoas estavam insatisfeitas com a cultura, a empresa e a experiência de tomada de decisões da liderança e, em última análise, estavam a tentar deixar a sua empresa como resultado dessa decisão ou da falta de experiência na tomada de decisões.

Portanto, há um enorme delta entre esses números. Faz uma enorme diferença. Se quisermos ser ainda mais exactos, o custo de não capacitar os empregados para tomarem decisões (vamos falar de números de resultados), podemos estimar que o custo é de 6 a 9 meses do salário de um empregado para o substituir. Trata-se de um valor negativo no resultado final. Assim, digamos que para substituir um empregado que ganha $600.000 por ano, a empresa teria um custo entre $300.00 e $400.000 por empregado desse nível.

Repórter: Mais alguma coisa que gostaria de acrescentar?

Paige: Estamos muito entusiasmados por avançar utilizando esta investigação como base para a forma como pretendemos diferenciar os nossos clientes e os nossos candidatos no mercado. Esperamos ver taxas de adesão realmente elevadas como resultado do trabalho com esta matriz e processo de tomada de decisões. E verá algumas dessas manchetes a muito curto e longo prazo!

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