O seu GCC irá alimentar o
Próximo C-suite global

Ao longo dos últimos anos, a Kingsley Gate investiu em conversações com Centros de Capacidades Globais em evolução na Índia para compreender a disponibilidade de competências de liderança da próxima geração e o panorama de talentos. Analisámos de perto o que as empresas globais estão a fazer neste espaço e as tendências que permitiram esta subida estratégica na cadeia de valor.

Como parte deste esforço, deliberámos e examinámos de perto vários elementos numa sala repleta de veteranos que fizeram parte do enorme percurso deste sector. A mesa redonda, organizada em Bengaluru, a capital das TI da Índia, constituiu uma excelente conversa para perceber se os CCG irão impulsionar o próximo C-Suite global.

A era híbrida do trabalho fez com que a liderança passasse de uma abordagem tradicional para uma abordagem mais inclusiva, prática e atenta. O ecossistema do CCG está a liderar a indústria na implementação de modelos operacionais híbridos com a experiência dos trabalhadores no centro.

Enquanto líderes globais nos CCG, o objetivo é compreender a variedade de personas que estão a surgir na força de trabalho com uma variedade de necessidades. Estas necessidades não se limitam à atualização técnica ou às competências, mas centram-se também na capacitação para o trabalho, na eficiência, na eficácia e na ligação à empresa, tanto a nível local como global. É imperativo que os líderes do CCG forneçam um contexto estratégico aos seus homólogos globais e ajudem a estabelecer uma abordagem equitativa mais holística em torno da cultura, das normas de trabalho, das expectativas, da gestão da mudança e da comunicação com a força de trabalho em toda a empresa (e não apenas a nível local), que produza resultados de elevada qualidade,

afirmou Premil Dennison, Diretor-Geral e Diretor Nacional do Silicon Valley Bank, Índia.

Impulsionados pela grande força de trabalho tecnológica e de TI da Índia, os Centros Globais de Capacidades (GCC) percorreram um longo caminho desde a alimentação de indústrias orientadas para os serviços através de processos de voz e dados até ao desenvolvimento de produtos, I&D e inovação no topo da cadeia de valor. A maioria dos GCC estabeleceu um roteiro baseado em factores-chave que se têm vindo a verificar ao longo dos anos,

Incluindo a viabilização e a aceleração dos objectivos de zero emissões líquidas como parte da agenda ESG,

afirmou Tanmay Agarwal, vice-presidente e diretor dos serviços partilhados da Coca-Cola (Hindustan Coca-Cola Beverages).

Sourabh Gupta, líder da Digital APAC na Raytheon Technologies, acrescentou ainda

Os últimos anos, e a pandemia em particular, trouxeram o digital para o primeiro plano! Toda a gente quer que a sua loja e a sua empresa sejam mais inteligentes. A Índia tem uma vantagem digital inerente - e isso funciona a nosso favor!

Os próprios líderes do CCG têm uma oportunidade significativa de aprender e adaptar-se a novas competências, como a gestão da força de trabalho distribuída/remota, os OKR baseados em resultados e a ligação entre os ecossistemas interno e externo.

No fundo, espera-se do CxO do CCG uma liderança consciente e baseada em valores e é importante que a empresa reconheça esta necessidade. Devem prestar um apoio adequado e visível para melhorar a proposta de valor dos trabalhadores e atingir os principais objectivos em termos de pessoal, qualidade e ecossistema,

comentou Premil Dennison, Diretor-Geral e Diretor Nacional do Silicon Valley Bank, Índia.

Estes factores não se limitam à procura de mais-valias estratégicas, como a arbitragem de custos ou o desenvolvimento de capacidades e competências a nível global. Também nos deparámos com elementos mais suaves com impacto neste percurso que exigem uma intervenção significativa da liderança, investimento e um compromisso com a mudança.

Desenvolvimento de Talentos e Liderança com Patrocínio Global

Uma das principais razões que provocou uma mudança consistente no sector foi o investimento estratégico no desenvolvimento de talentos e de liderança.

Entre os factores que contribuíram para a situação atual do CCG contam-se

• Patrocínio ao mais alto nível
• Capacidade para colaborar com o CCG a nível da direção
• O alinhamento e a familiaridade com os objectivos globais para criar uma cultura coerente e comum
• Um investimento razoavelmente forte e uma distribuição da liderança em ambos os extremos
• Desenvolver o panorama de talentos de forma adequada para apoiar esta mudança
• Assumir a liderança durante um período de tempo em áreas funcionais/industriais

Atualmente, o talento é o epicentro do negócio e o CCG oferece a agilidade, a escala e o acesso a um conjunto diversificado de talentos que permite à organização normalizar no centro e inovar nas extremidades,

comentou Mohith Mohan, Vice-Presidente - Diretor de RH e Operações Empresariais da Lowe's.

O patrocinador executivo a nível global actuou como canal e catalisador desta intenção estratégica. Tem havido um esforço consistente na criação de uma mudança de mentalidade da liderança.

Temos de manter as partes interessadas envolvidas com o que está a acontecer no mundo do CCG e demonstrar-lhes valor - conseguindo assim um patrocínio eficaz

afirmou Sumit Mitra, CEO - Tesco Business Services & Tesco Bengaluru.

Isso à parte,

O líder do local deve ter um objetivo claro, princípios e um plano! Sem isso, acabará por trabalhar em transacções

acrescentou Uday Odedra, antigo Diretor da APAC e Diretor Digital e de Informação da UBS.

Além disso, falou sobre o impacto da covid-19 no sector e nos seus talentos,

Srinivas Surapani, Vice-Presidente do Centro Global de Capacidades de RH da Schneider Electric afirmou que,

A resiliência demonstrada pelo sector dos CCGs durante a pandemia reforçou ainda mais o seu valor nas organizações. Os CCG abriram caminho para papéis fundamentais durante a pandemia, impulsionando a inovação, a disponibilidade e a eficiência operacional das organizações. Embora as organizações continuem a concentrar-se na transformação e na inovação, terão de gerir os seus custos e capacidades.

A atualização e a requalificação dos empregados com competências tecnológicas de nicho e de última geração continuam a ser a necessidade do momento para aumentar os futuros talentos. Os CCG que potenciam colaborações inovadoras e significativas com o meio académico, as empresas em fase de arranque e o governo serão um novo centro de I&D para incubar competências de inovação digital e impulsionar novas ideias em toda a organização.

O modelo operacional do CCG

A liderança do GCC, e efetivamente os próprios GCCs, funcionam como uma extensão da empresa, reflectindo o mesmo conjunto de valores e objectivos que o escritório central. Atualmente, os CCG são activos estratégicos globais para a estrutura empresarial. Só na Índia, os CCG empregam mais de um milhão de profissionais e têm um valor económico superior a $30 mil milhões. Passaram de centros de arbitragem de custos a Centros Globais de Soluções Empresariais.

Estes CCG maduros têm papéis funcionais globais que são alcançados através do alinhamento contínuo com a visão e a cultura globais; da integração de políticas e processos; do reconhecimento dos objectivos empresariais e da criação de uma proposta de valor eficaz.

Sumit Gupta, Diretor Nacional da Cargill Business Services, salientou que

A concentração da GCC na construção da cultura correcta e no seu alinhamento com a organização-mãe é imperativa para o sucesso a longo prazo

Mohith Mohan, Vice-Presidente - Diretor de RH e Operações Empresariais da Lowe's, concordou.

Atualmente, os centros de competências deixaram de ser uma relação pai-filho e passaram a ser mais um escritório da empresa, em grande parte devido aos investimentos em talentos de liderança sénior e à maturidade do modelo operacional global

As capacidades demonstradas, aliadas a um elevado nível de apropriação, garantiram o empenho e a ação dos patrocinadores executivos.

Sumit Mitra, Diretor Executivo da Tesco Business Services e da Tesco Bengaluru, sublinha a necessidade de ser,

Um contador de histórias com a capacidade de se concentrar e criar oportunidades para realizar trabalho crítico de topo e de base e, através desse caminho, ser visto como o CxO da empresa. Para ser bem sucedido, deve afastar-se da mentalidade de uma grande equipa e de um gestor de pessoas. Temos de acabar com os preconceitos!

Sunil Shah, Diretor Global dos Centros de Soluções Globais da Societe Generale na Índia e na Roménia e Diretor Executivo do Centro de Soluções Globais da Societe Generale na Índia, salientou ainda alguns dos outros aspectos em que os CCG desempenham um papel fundamental:

Resiliência

Para a maioria das organizações, a Índia é uma das maiores instalações offshore, se não a maior. A COVID foi um acontecimento sem precedentes, para o qual ninguém estava preparado. A maioria das organizações na Índia adoptou o trabalho remoto muito rapidamente, assegurando a continuidade da atividade e dos resultados. Este facto coloca os CCG numa posição única para desempenharem um papel estratégico no fornecimento da resiliência necessária em situações sem precedentes.

Capacidade para acelerar a transformação e ser ágil

Tendo em conta que os CCGs alojam equipas alargadas da maioria das suas funções globais em locais muito próximos, há muitas vantagens que os CCGs têm para ajudar a acelerar a transformação e a adoção/gestão da mudança. A proximidade facilita muito o brainstorming, ajudando a chegar a soluções que são aceites pela maioria das empresas, se não por todas.

Impacto nas empresas

Atualmente, os CCG têm de desenvolver uma reserva de líderes estratégicos centrados na produção de impacto empresarial. Deve ser criado um ecossistema eficaz de aliados em todo o sector, em conjunto com o grupo de líderes do CCG.

O maior centro tecnológico da Rakuten fora do Japão, por exemplo, situa-se na Índia. Também a TESCO investiu primeiro na liderança e depois na escala.

Gaurav Gupta, Partner M&A Consulting e GCC Industrial Lead da Deloitte, mencionou um relatório recente da sua empresa que reflecte a forma como

As despesas de L&D aumentaram para 14% durante a pandemia, contra apenas 8% antes da pandemia.

Dos cerca de 1700 CCGs estimados na Índia, que detêm uma quota de mercado global de mais de 50%, há um punhado de líderes globais do sector. É possível observar uma taxa crescente, lenta mas constante, de diversas funções de liderança a emergir dos CCG. A necessidade só irá aumentar, o que torna ainda mais imperativo criar uma linha de liderança robusta, centrada nos N-2 e N-3, e mantê-los.

Este facto não só aprofundou a qualidade dos talentos, como também ajudou a criar oportunidades para subir na cadeia de valor entre as várias funções desempenhadas pelo CCG. Atualmente, as organizações centram-se na formação de futuros líderes com uma estratégia de longo prazo em mente. Isto foi conseguido através do planeamento da sucessão; do desenvolvimento das competências correctas e da melhoria das qualificações; da transmissão de formação sobre culturas organizacionais progressivas; ao mesmo tempo que se aproveita a grande reserva de talentos analíticos, digitais e tecnológicos para uma mentalidade centrada na inovação.

Factores externos, como um negócio em rápido crescimento e a abundância de talentos que provocaram a transformação digital, tornaram os CCG essenciais para alcançar a vantagem competitiva nos mercados globais. Um forte ecossistema de talentos e uma estreita colaboração com a liderança global também melhoraram significativamente as hipóteses de ultrapassar muitas fases deste percurso, uma vez que a maioria das organizações precisava de poder digital para se manter competitiva.

Hoje em dia, alguns CCG já são proprietários de processos de ponta a ponta, actuando de forma horizontal em muitos mercados, com as suas soluções a criarem imenso valor para a organização-mãe. Há também exemplos de um processo de CCG e de um proprietário de negócio que atravessa toda a organização - desempenhando efetivamente o papel de uma segunda sede.

É necessário assegurar o alinhamento com a visão e a cultura globais,

referiu Uday Odedra, antigo Diretor da APAC e Diretor Digital e de Informação da UBS.

Nalini George, Chief People Officer & Head HR da Rakuten India, acrescentou ainda,

A necessidade de começar por compreender a cultura global e de treinar a liderança do sector para o alinhamento cultural.

Uday também destacou a importância de

Estar preparado quando o trabalho chega, porque com a propriedade vem a responsabilidade, o risco e a gestão das partes interessadas, o que significa que os riscos são maiores!

Tem havido um impulso e uma tomada de consciência de que se trata de um fornecedor de soluções para processos mais avançados, como a análise empresarial, a orçamentação, a gestão do risco financeiro, entre outros. Os CCG maduros incubaram Centros de Excelência em torno da tecnologia e da inovação, gerindo efetivamente os Centros de I&D que impulsionam a inovação de produtos.

Isto foi possível graças ao investimento contínuo na criação das capacidades adequadas para nos mantermos relevantes e ao questionamento constante sobre o que podemos fazer, enquanto GCC, para mudar o negócio,

afirmou Tanmay Agarwal, vice-presidente e diretor dos serviços partilhados da Coca-Cola (Hindustan Coca-Cola Beverages).

O caminho a seguir

O caminho a seguir deve incluir uma comunicação aberta e um feedback claro nos dois sentidos. A chave é criar responsabilidade funcional e propriedade que criem oportunidades para executar programas à escala da empresa. Os líderes do CCG devem inspirar as suas equipas a assumirem a responsabilidade pessoal e a serem orientadas para os resultados quando as oportunidades se apresentam.

É imperativo que criemos novas capacidades ano após ano. Para além disso, a responsabilidade funcional e a propriedade ajudarão a criar oportunidades para executar programas à escala da empresa,

afirmou Vineeth Suresh, Presidente de Operações do Landmark Group

Diversifique-se, procure ativamente responsabilidades globais para si e para a equipa de liderança do CCG, para ser reconhecido como o próximo na hierarquia,

acrescentou Malahar Pinnelli, Vice-Presidente de Tecnologia e Diretor-Geral da Ecolab.

Ao longo dos anos, tem havido um esforço consistente para nos centrarmos nas empresas e nos clientes. Esta mudança exigiu, em primeiro lugar, o conhecimento das capacidades - diversidade de talentos, ecossistema de empresas em fase de arranque, meio académico, organismos governamentais; e, em segundo lugar, o aproveitamento dessas capacidades para criar a carta de apresentação de soluções empresariais estratégicas que ajudem a alcançar um desenvolvimento sustentado.

Ser pró-ativo, com os olhos postos no futuro e analisar continuamente o panorama empresarial e o mercado de talentos em constante mudança é fundamental para se manter competitivo.

Mohan Patnaik, vice-presidente do Centro de Capacidades Globais da GSK, destacou a

Precisa de ser capaz de identificar o seu espaço e de potenciar os seus pontos fortes enquanto líder.

Tem havido um impulso e, em alguns casos, até um reconhecimento e uma ação para que os cargos de liderança sejam agnósticos em termos de localização.

Retirar a localização do papel global. Tornando-os sem fronteiras,

afirmou Prashant Dahiya, SVP - Strategy & Operations Excellence, Swiss Re.

Por último, os CCG como uma proposta de "volume e valor" são o apelo para o futuro.

Os CCG devem continuar a concentrar-se em actividades de elevado valor, como a inovação, a modernização de produtos e as integrações, criando competências em tecnologias emergentes e estabelecendo centros de excelência. Um exemplo que me vem à mente é a forma como os CCGs têm gerado impacto à escala com a automatização.

A digitalização, a necessidade de agilidade, os modelos de trabalho híbridos, a procura de tecnologia e competências da nova era e um cenário de talentos desafiante continuarão a redefinir o modelo operacional dos CCG e o seu impacto nas organizações na Índia e a nível mundial. A agilidade e a adaptabilidade deste centro para responder às necessidades de um ambiente empresarial e de consumo muito dinâmico irão orientar a estratégia empresarial. Isto é apenas o começo; a superfície do que os CCGs podem oferecer foi apenas arranhada!

concluiu Srinivas Surapani, Vice-Presidente do Centro Global de Capacidades de RH da Schneider Electric.

Conclusão

Os CCG devem estar presentes de forma horizontal em todos os mercados e em todas as soluções, constituindo um ativo estratégico para a organização

afirmou Sumit Mitra, CEO da Tesco Business Services e da Tesco Bengaluru.

O debate foi concluído com exemplos de um profundo empenhamento, a capacidade única de analisar e proporcionar a vantagem competitiva e alguns exemplos reais de como as organizações fizeram este percurso de forma rápida e eficaz. Ficou claro que a potência intelectual e a capacidade de execução de que falámos são uma realidade e que a maioria dos CCG se encontra num ponto de inflexão, caso ainda não tenha assumido uma importância estratégica.

A maioria dos CCG assumiu esta importância estratégica para acrescentar valor enquanto Centros Globais de Soluções Empresariais a processos críticos para a empresa. O patrocínio da liderança e o investimento consistente no desenvolvimento de uma força de trabalho, cultura e talento globalmente alinhados elevaram significativamente o perfil dos CCG e dos líderes.

Em termos funcionais, alguns dos CCG apresentaram inovação de ponta e capacidades de investigação e desenvolvimento em todo o sector que desenvolveram uma compreensão profunda e contextual da forma como estas mudanças poderiam ter impacto nas empresas. Este facto, aliado à grande reserva de talentos que apoiam processos de transformação digital de ponta, como a utilização de IA, ML e automatização de processos robóticos, trouxe um enorme potencial para os mercados globais.

Os talentos dos CCG demonstraram agora uma capacidade de compreensão profunda da atividade empresarial e, juntamente com os conhecimentos especializados nas tecnologias mais recentes, estão em melhor posição para promover um impacto estratégico transformador em toda a empresa

concluiu Tanmay Agarwal, Vice-Presidente e Diretor dos Serviços Partilhados Empresariais da Coca-Cola (Hindustan Coca-Cola Beverages).

A marca de talentos Índia já produziu e forneceu talentos de liderança em muitas empresas da Fortune 500 a nível global. Este facto permitiu a disponibilidade de talentos e a confiança para se apoiarem na marca "Índia", reforçando ainda mais o caso.

A reformulação da marca do sector na Índia e a possibilidade de uma força de trabalho globalmente móvel se deslocar para os CCG proporcionaram aos talentos que regressaram amplas oportunidades e o potencial de crescimento.

A disponibilidade de talento e liderança para fornecer poder digital a muitas organizações ajudou ainda mais a posicionar muitos CCG de forma rápida e eficaz, o que muitas vezes levou à necessidade de acelerar o processo. O patrocínio e o compromisso da liderança global e uma liderança forte que trabalhou em conjunto em ambas as extremidades tornaram esta transição perfeita.

Além disso, este esforço consistente para desenvolver os CCG como um ativo estratégico que proporciona uma vantagem competitiva, também tornou realidade a agenda da pessoa certa para o papel certo.

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