¿Potenciará su CCG el
Próxima dirección mundial
Próxima dirección mundial
En los últimos años, Kingsley Gate ha entablado conversaciones con Centros de Capacidades Globales en evolución en la India para comprender la disponibilidad de capacidades de liderazgo de próxima generación y el panorama del talento. Hemos examinado de cerca lo que están haciendo las empresas mundiales en este ámbito y las tendencias que han permitido este movimiento estratégico en la cadena de valor.
Como parte de este esfuerzo, deliberamos y examinamos varios elementos de cerca en una sala llena de incondicionales que han formado parte del tremendo viaje de este sector. La mesa redonda, celebrada en Bengaluru, la capital india de las tecnologías de la información, constituyó una conversación excelente para saber si los CCG potenciarán la próxima C-Suite mundial.
La era híbrida del trabajo ha hecho que el liderazgo pase de un enfoque tradicional a otro más integrador, práctico y consciente. El ecosistema del CCG lidera el sector en la implantación de modelos operativos híbridos, con la experiencia del empleado en el centro.
Los Centros de Capacidades Globales (CCG), impulsados por la gran mano de obra tecnológica y de TI de la India, han recorrido un largo camino, pasando de alimentar las industrias orientadas a los servicios mediante procesos dirigidos por voz y datos a impulsar el desarrollo de productos, la I+D y la innovación en la parte superior de la cadena de valor. La mayoría de los CCG han establecido una hoja de ruta basada en factores clave que se han ido desarrollando a lo largo de los años,
Los propios líderes del CCG tienen una gran oportunidad de aprender y adaptarse a nuevas competencias, como la gestión de personal distribuido/remoto, los OKR basados en resultados y la creación de puentes entre los ecosistemas interno y externo.
Estos factores no se limitan a la búsqueda de valor añadido estratégico, como el arbitraje de costes o la creación de capacidades y competencias a escala mundial. También nos encontramos con elementos más suaves que afectan a este viaje y que requieren una importante intervención de liderazgo, inversión y compromiso con el cambio.
Desarrollo del talento y el liderazgo con patrocinio mundial
Una de las razones clave que han propiciado un cambio coherente en el sector es la inversión estratégica en el desarrollo del talento y el liderazgo.
Otros factores que han contribuido a la situación actual del CCG son
- Patrocinio al más alto nivel
- Capacidad para comprometerse con el CCG a nivel directivo.
- La alineación y familiaridad con los objetivos globales para engendrar una cultura coherente y común.
- Una inversión razonablemente fuerte y la distribución del liderazgo en ambos extremos
- Construir el panorama del talento adecuadamente para apoyar este cambio.
- Asumir el liderazgo durante un periodo de tiempo en áreas funcionales/industria
El patrocinador ejecutivo a nivel global ha actuado como canal y catalizador de esta intención estratégica. Se ha realizado un esfuerzo constante para crear un cambio de mentalidad en el liderazgo.
Dejando eso a un lado,
Además, habla del impacto del covid-19 en el sector y su talento,
La resistencia demostrada por el sector de los CCG durante la pandemia reforzó aún más su valor en todas las organizaciones. Los CCG prepararon el terreno para desempeñar papeles fundamentales durante la pandemia, impulsando la innovación, la disponibilidad y la eficiencia operativa de las organizaciones. Aunque las organizaciones seguirán centrándose en la transformación y la innovación, tendrán que gestionar sus costes y su capacidad.
Perfeccionar y reciclar a los empleados con conocimientos tecnológicos especializados y de última generación sigue siendo la necesidad del momento para aumentar el talento futuro. Los CCG que aprovechen las colaboraciones innovadoras y significativas con el mundo académico, las empresas emergentes y el gobierno serán un nuevo centro de I+D para incubar capacidades de innovación digital e impulsar nuevas ideas en toda la organización.
El modelo operativo del CCG
La dirección de los CCG, y de hecho los propios CCG, funcionan como una extensión de la empresa, reflejando el mismo conjunto de valores y objetivos que la sede central. Hoy en día, los CCG son activos estratégicos globales de la estructura empresarial. Sólo en la India, los CCG emplean a más de un millón de profesionales y tienen un valor económico de más de $30 mil millones. Han pasado de ser centros de arbitraje de costes a Centros de Soluciones Empresariales Globales.
Estos CCG maduros tienen funciones globales que se consiguen alineándose continuamente con la visión y la cultura globales; integrando políticas y procesos; reconociendo los objetivos empresariales y construyendo una propuesta de valor eficaz.
Las capacidades demostradas, unidas a un alto nivel de apropiación, han garantizado el compromiso y la acción de los patrocinadores ejecutivos.
Sunil Shah, Director Global de los Centros de Soluciones Globales de Societe Generale en India y Rumanía, y Consejero Delegado del Centro de Soluciones Globales de Societe Generale en India, destacó además otros aspectos en los que los CCG desempeñan un papel fundamental:
Resiliencia
Para la mayoría de las organizaciones, la India es una de las mayores implantaciones deslocalizadas, si no la mayor. COVID fue un acontecimiento sin precedentes para el que nadie estaba preparado. La mayoría de las organizaciones de la India adoptaron el trabajo a distancia muy rápidamente, garantizando la continuidad de la actividad y la entrega. Esto sitúa a los CCG en una posición única para desempeñar un papel estratégico a la hora de proporcionar la resistencia necesaria en situaciones sin precedentes.
Capacidad para acelerar la transformación y ser ágil
Teniendo en cuenta que los CCG albergan equipos ampliados de la mayoría de sus funciones globales en estrecha proximidad, los CCG tienen muchas ventajas para ayudar a acelerar la transformación y la adopción/gestión del cambio. La proximidad facilita el intercambio de ideas y ayuda a encontrar soluciones aceptables para la mayoría de las empresas, si no para todas.
Impacto empresarial
Hoy en día, los CCG deben desarrollar una cantera de líderes estratégicos centrados en lograr un impacto empresarial. Debe crearse un ecosistema eficaz de aliados en todo el sector junto con el grupo de líderes del CCG.
El mayor centro tecnológico de Rakuten fuera de Japón, por ejemplo, está en la India. También TESCO invirtió primero en liderazgo y luego en escala.
De los aproximadamente 1.700 CCG de la India, con una cuota de mercado mundial superior al 50%, hay un puñado de líderes mundiales del sector. Se observa un aumento lento pero constante de las diversas funciones de liderazgo que surgen de los CCG. La necesidad no hará sino aumentar, por lo que resulta aún más imperativo crear una sólida cantera de líderes centrada en los N-2 y N-3 y retenerlos.
Esto no sólo ha profundizado en la calidad del talento, sino que también ha contribuido a crear oportunidades para ascender en la cadena de valor entre las diversas funciones que desempeñan los miembros del CCG. Las organizaciones se centran ahora en preparar a los futuros líderes con una estrategia a largo plazo en mente. Esto se ha logrado mediante la planificación de la sucesión, el desarrollo de las competencias adecuadas y la mejora de las cualificaciones, la formación en culturas organizativas progresistas y el aprovechamiento de la gran reserva de talento analítico, digital y tecnológico para una mentalidad centrada en la innovación.
Factores externos como el rápido crecimiento de las empresas y la abundancia de talento que propiciaron la transformación digital hicieron que los países del CCG fueran fundamentales para lograr la ventaja competitiva en los mercados mundiales. Un sólido ecosistema de talento y una estrecha colaboración con los líderes mundiales también han mejorado significativamente las posibilidades de superar muchas etapas en este viaje, ya que la mayoría de las organizaciones necesitaban poder digital para seguir siendo competitivas.
En la actualidad, algunos CCG ya son propietarios de procesos de principio a fin, actuando de forma horizontal en muchos mercados, y sus soluciones crean un inmenso valor para la organización matriz. También hay ejemplos de un proceso de CCG y un propietario de negocio que atraviesa toda la organización, desempeñando de hecho el papel de una segunda sede central.
Ha habido un impulso y una toma de conciencia de la necesidad de ser un proveedor de soluciones para procesos de gama alta, como el análisis empresarial, la presupuestación y la gestión del riesgo financiero, entre otros. Los CCG maduros han incubado Centros de Excelencia en torno a la tecnología y la innovación, gestionando eficazmente los centros de I+D que impulsan la innovación de productos.
El camino a seguir
El camino a seguir debe incluir una comunicación abierta y una retroalimentación bidireccional clara. La clave está en crear una responsabilidad y una propiedad funcionales que generen oportunidades para ejecutar programas en toda la empresa. Los líderes del CCG deben inspirar a sus equipos para que asuman la responsabilidad personal y se orienten a los resultados cuando se presenten las oportunidades.
A lo largo de los años ha habido un esfuerzo constante por centrarse en el negocio y en el cliente. Este cambio exigía, en primer lugar, conocer las capacidades -diversidad de talentos, ecosistema de empresas emergentes, academia, organismos gubernamentales- y, en segundo lugar, aprovecharlas para construir la carta que permita ofrecer soluciones empresariales estratégicas que ayuden a lograr un desarrollo sostenido.
Ser proactivo con la vista puesta en el futuro y revisar continuamente el cambiante panorama empresarial y el mercado de talentos es fundamental para seguir siendo competitivo.
Ha habido un impulso y, en algunos casos, incluso reconocimiento y acción para que las funciones de liderazgo sean agnósticas en cuanto a la ubicación.
Por último, los CCG como propuesta de "volumen y valor" son la vocación de futuro.
Los CCG deberían seguir centrándose en actividades de alto valor como la innovación, la modernización de productos y las integraciones, la creación de competencias en tecnologías emergentes y el establecimiento de centros de excelencia. Un ejemplo que me viene a la mente es cómo los CCG han impulsado el impacto a escala con la automatización.
Conclusión
El debate concluyó con ejemplos de profundo compromiso, la capacidad única de analizar y ofrecer la ventaja competitiva, y algunos ejemplos reales de cómo las organizaciones han realizado este recorrido de forma rápida y eficaz. Quedó claro que la potencia intelectual y la capacidad de ejecución de las que hablamos son una realidad y que la mayoría de los CCGG se encuentran en un punto de inflexión, si es que aún no han asumido una importancia estratégica.
La mayoría de los CCG han asumido esta importancia estratégica para añadir valor como Centros de Soluciones Empresariales Globales a los procesos críticos de las empresas. El patrocinio de los dirigentes y la inversión constante en el desarrollo de una plantilla, una cultura y un talento alineados a escala mundial han elevado considerablemente el perfil de los CCG y de sus líderes.
Desde el punto de vista funcional, algunos de los CCG aportaron innovación de vanguardia y capacidades de investigación y desarrollo en toda la industria que desarrollaron una comprensión profunda y contextual de cómo estos cambios podrían tener un impacto en el negocio. Esto, unido a la gran reserva de talento que respalda los procesos de transformación digital de vanguardia, como el uso de IA, ML y la automatización robótica de procesos, ha aportado un enorme potencial a los mercados mundiales.
La marca de talento "India" ya ha producido y entregado talento de liderazgo a muchas empresas de la lista Fortune 500 a nivel mundial. Esto ha permitido la disponibilidad de talento y la confianza para apoyarse en la marca "India", consolidando aún más el caso.
La reconversión del sector en la India y la movilidad global de la mano de obra hacia los países del CCG han brindado a los talentos retornados amplias oportunidades y posibilidades de crecimiento.
La disponibilidad de talento y liderazgo para dotar de poder digital a muchas organizaciones, ayudó además a posicionar a muchos CCG de forma rápida y eficaz, lo que a menudo conllevó la necesidad de acelerar el proceso. El patrocinio y el compromiso de la dirección mundial y un liderazgo fuerte que trabajó en tándem en ambos extremos hicieron que esta transición fuera fluida.
Además, este esfuerzo constante por desarrollar los CCG como un activo estratégico que aporte una ventaja competitiva también ha hecho realidad la agenda del papel adecuado para la persona adecuada.
Más información sobre nuestras soluciones. Hable hoy mismo con uno de nuestros expertos.
