Os executivos de topo lideram habitualmente processos de tomada de decisão e conduzem o trabalho através de culturas nacionais. Por conseguinte, não é invulgar que o mandato de um executivo exija que este lide com ambos os objectivos em simultâneo.
A tomada de decisões é frequentemente "um exercício social", de acordo com Andy Molinsky, autor de Global Dexterity: Como adaptar o seu comportamento a várias culturas sem se perder no processo e Professor de Gestão Internacional e Comportamento Organizacional na Brandeis International Business School. Mesmo os ambientes mais "top-down" requerem o contributo e a adesão de várias partes. Uma vez que a forma como a adesão é conseguida varia consoante as culturas, liderar a tomada de decisões num contexto global pode exigir grande sensibilidade, autoconsciência e investimento nas relações.
Nova investigação de Kingsley Gatepublicado pelo FT Longitude, parte do grupo Financial Times, ver outro artigo, concluiu que a tomada de decisões é um ponto problemático para os executivos seniores em todas as regiões (a nossa amostra abrangeu Singapura, Espanha, Emirados Árabes Unidos, Reino Unido e Estados Unidos).
De facto, 63% afirmaram que se demitiram de um emprego ou consideraram demitir-se devido à insatisfação com a forma como a sua organização toma decisões (38% Singapura, 54% Espanha, 74% EAU, 68% Reino Unido, 67% EUA).
Os nossos resultados também apoiam a hipótese de que as normas e práticas de tomada de decisão variam ao longo das linhas culturais e podem fornecer informações aos executivos envolvidos em esforços de tomada de decisão em contextos culturais. É importante notar que a descrição das "características" de uma cultura nacional (por exemplo, distância ao poder alta ou baixa, que descrevemos abaixo) refere-se sempre ao facto de a tendência média de uma cultura ser relativamente mais elevada do que a média de outra. Nunca pretendemos dizer que todos os membros de uma cultura actuam de uma forma específica.
Além disso, a cultura nacional é apenas uma dimensão para compreender o estilo de tomada de decisão que um indivíduo ou grupo aplicará (ver outro artigo que aborda os estilos individuais e organizacionais em maior pormenor). Dito isto, pode ser significativo.
O nosso inquérito revelou que os inquiridos em Singapura tinham mais probabilidades de descrever o estilo de tomada de decisões dominante na sua organização como "de cima para baixo" (46%) do que os seus pares em Espanha (36%) e nos Estados Unidos (37%).
Este facto é coerente com as conclusões de As consequências da cultura de Geert Hofstede bem como as actualizações mais recentes, que podem ser exploradas através da página Hofstede Insights Ferramenta de comparação de países. Estas fontes referem que a "distância ao poder" é mais elevada em Singapura (74), por exemplo, do que em Espanha (57) e nos EUA (40).
A distância ao poder é definida como a forma como as pessoas numa sociedade se relacionam umas com as outras numa escala hierárquica: a deferência para com a autoridade é uma caraterística das sociedades com elevada distância ao poder: Este conceito pode manifestar-se nas normas de tomada de decisão, como recorda Andy Molinsky: "quanto maior for a distância ao poder, mais o líder estará mais apto a tomar uma decisão unilateralmente". Existem algumas excepções notáveis (ver Discussão de Erin Meyer da cultura de decisão hierárquica mas consensual do Japão).
Em última análise, investir em relações e ter um grau de consciencialização informado sobre os dados em relação a potenciais nuances culturais é a melhor forma de abordar um exercício complexo de decisão transcultural. Compreender os pontos de vista contextuais a partir dos quais os vários intervenientes estão a operar pode ajudar a atenuar ou a evitar constrangimentos, mal-entendidos e frustrações. Com relações sólidas e sensibilidade cultural, as falhas culturais que ocorrem podem ser ignoradas e até apreciadas como uma fonte de humor, humildade ou aprendizagem.
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