"Fast 5″ com Paige Brewer, Directora, KQ Consulting

Este pulso dá o feedback sincero de um consultor de remuneração experiente que eu conheço e respeito há uma década ou mais.

As suas ideias podem ajudar os líderes a abordar o conceito de desempenho incentivado da forma que melhor se adapte às suas organizações. Estas sugestões não substituem uma consulta formal, mas esperamos que sejam um valioso ponto de partida para a reflexão. Aproveite!

1. Quais são os efeitos mais importantes da pandemia nos modelos de compensação?

Isto varia consoante a empresa e o sector. A pandemia e o consequente movimento de talentos obrigaram as empresas a serem mais criativas na sua filosofia, abordagem e programas de compensação. O paradigma do colaborador mudou de "O que é que eu posso fazer pela organização?" para "O que é que a organização pode fazer por mim?"

Algumas organizações tiveram de investir em aumentos do salário base, não só para as novas contratações, mas também para a compressão interna daí resultante. E, numa atitude de "Ei, recebi uma oferta de um concorrente", as empresas tiveram de responder com uma forte contraoferta se o cargo ou a pessoa forem críticos. A frequência desta ocorrência é uma mudança em relação ao mundo pré-pandémico. De igual modo, as empresas aumentaram o recurso a bónus de referência e a outros programas de bónus/incentivos, ou a subsídios ligados à habitação, se os trabalhadores estiverem localizados em zonas com elevados custos de habitação e o custo da mão de obra for baixo em comparação. Estas alternativas variáveis ajudam a manter baixos os custos do salário base fixo.

Também tem havido um interesse em comunicar a trajetória de crescimento da carreira disponível para os funcionários, a fim de aumentar a retenção. Penso que uma parte infeliz do movimento de talentos é o facto de uma empresa tolerar os trabalhadores com um desempenho inferior durante um período mais longo, mas isso também os encorajou a investir mais nos melhores talentos.

Como nota positiva adicional, os salários e os orçamentos salariais são mais elevados do que têm sido desde há algum tempo. A maioria dos actuais funcionários não se recorda dos elevados orçamentos salariais durante o período inflacionista dos anos 70. Os salários ainda não acompanharam a inflação, o que levará algum tempo, tal como aconteceu historicamente. Os custos de vida diários aumentaram, incluindo a gasolina e as portagens, pelo que, tendo em vista a flexibilidade e a vida durante a pandemia, mais empregadores estão a permitir que os trabalhadores se desloquem ao escritório quando necessário, e não apenas para estarem presentes.

De certa forma relacionada com o mundo pós-pandémico, a equidade salarial tornou-se, e continuará a ser, uma análise regular que as empresas deverão efetuar.

2. Como é que os candidatos a cargos de liderança de missão crítica influenciam a remuneração pelo desempenho?

Devido à atual escassez de mão de obra e à concorrência pelos melhores talentos, os candidatos a cargos de liderança de missão crítica são, sem dúvida, as pessoas que exigem que uma organização reflicta muito sobre a oferta certa para os atrair, motivar, recompensar e reter, de modo a fazer avançar o desempenho. Isto resultou em ofertas com mais criatividade e, assim que o candidato é integrado, garante-se que se mantém empenhado no futuro da empresa.

3. Quadros de avaliação do desempenho - sim ou não?

Sim, com a mesma ressalva associada a qualquer medida de desempenho ou KPI. Têm de ser relevantes e estar diretamente ligados à estratégia da organização.

O maior desafio para a maioria das organizações é torná-las vivas para os funcionários.

A comunicação regular a todos os níveis é fundamental para que cada colaborador compreenda o que pode fazer diariamente para influenciar o resultado dos resultados. Uma empresa deve também considerar inquéritos de pulso ou perguntas no seu inquérito sobre o envolvimento dos empregados que avaliem se a comunicação é eficaz.

4. Quais são atualmente as funções mais valorizadas no lazer e na hotelaria e porquê?

             Não tenho a certeza de que isso tenha mudado muito. As funções que se dirigem aos hóspedes, ou aos clientes, são normalmente as mais valorizadas porque têm o maior impacto na experiência do hóspede. Os hóspedes esperam mais (especialmente se estiverem a gastar mais), por isso, as funções que definem e dão vida ao carácter distintivo da marca também são vitais.

5.    Os conselhos de administração devem confiar nos inquéritos sobre remunerações?

Sim, desde que a fonte do inquérito seja válida e reflicta um grupo de pares adequado. No entanto, todas as decisões baseadas em dados de compensação devem ser analisadas no contexto dos objectivos de curto prazo. e estratégia empresarial e de recursos humanos a longo prazo.

Cada organização é única... é isso que torna a vida dos profissionais de compensação interessante. Por isso, é importante olhar para os dados com essa lente ao tomar decisões. Queremos tomar decisões que apoiem e reflictam a nossa singularidade.