"Fast 5" com o Dr. Jim Thompson, psicólogo do local de trabalho
O primeiro dos meus Rápido 5 A série destaca uma conversa com um colega especializado na definição de perfis de candidatos.
O Dr. Jim Thompson e eu abordamos rapidamente cinco áreas-chave - incluindo o seu conselho sobre a forma como a concentração nos valores do local de trabalho, em vez de nas meras competências técnicas, ajudará os líderes a fazer contratações mais rápidas e melhores para cargos superiores. Divirta-se!
Na foto: Dr. Jim Thompson, psicólogo do local de trabalho
1. Como é que papel e cultural o ajuste é diferente?
Adequação à função considera as funções anteriores do candidato e as competências relacionadas. Esta abordagem sugere que uma pessoa que tenha desempenhado um cargo de diretor financeiro numa empresa mais pequena e depois tenha passado para cargos mais amplos de diretor financeiro noutras empresas de sectores semelhantes tem mais probabilidades de se adaptar a um cargo mais amplo numa nova empresa.
Infelizmente, há um longo historial de pessoas contratadas pelos seus conhecimentos e competências que acabaram por se despenhar devido ao seu estilo interpessoal ou de gestão. Quando ouvimos exemplos de situações que resultaram da estilo que levou ao insucesso do candidato, muitas vezes envolve algo como: "ela irritou as pessoas" ou "ele tinha um fraco QE". O problema real envolve frequentemente violações das normas de comportamento ou da cultura da nova empresa.
A título de exemplo pessoal, tive um colega que foi durante muitos anos EVP de Desenvolvimento de Liderança numa grande empresa. Um aspeto fundamental da cultura da empresa era esperar que os executivos se envolvessem em debates animados nas reuniões da equipa sénior, após o que iam todos almoçar juntos. Era suposto apresentarem os seus melhores argumentos a favor ou contra uma ação ou decisão proposta e "discutirem" para resolverem as áreas de desacordo e seguirem em frente.
Foi contratado para um cargo semelhante numa empresa maior. Na primeira reunião da equipa sénior, começou a pôr em causa as ideias dos outros executivos e a fazer perguntas penetrantes, tal como fazia na sua anterior empresa. Estava satisfeito com o seu desempenho, mas o Diretor Executivo pediu-lhe, depois da reunião, que o acompanhasse ao fundo do corredor. O Diretor-Geral explicou que o seu comportamento "não era a forma como fazemos as coisas aqui". Foi ainda explicado que as propostas deviam ser enviadas antes das reuniões e que qualquer pessoa que tivesse um problema com elas devia dirigir-se individualmente a essa pessoa e resolver o assunto com ela. Isto garante que todos os participantes na reunião são civilizados e agradáveis.
Aprendeu rapidamente a sobreviver nesta nova cultura empresarial, com os seus objectivos e valores muito diferentes. Caso contrário, a cultura tê-lo-ia rejeitado ou a sua frustração tê-lo-ia levado a sair. Isto exemplifica a questão mais crítica de adequação cultural.
2. Por que razão é que as contratações bem sucedidas dependem fundamentalmente dos "valores" profissionais?
Quando alguém entra num novo ambiente de trabalho, há normalmente um período de adaptação em que a forma "normal" de fazer as coisas entra em conflito com as expectativas dos colegas de trabalho. Se estas diferenças forem subtis ou extremas, o recém-chegado pode calibrar-se e integrar-se com sucesso na cultura. Mas, em muitos casos, as diferenças são muito maiores, e a correção pode exigir que o recém-chegado pague um preço demasiado elevado para permanecer na empresa - sendo esse preço comprometer alguns valores profundamente enraizados.
Por exemplo, trabalhei com um executivo que foi contratado para criar mais disciplina em torno dos processos empresariais. Infelizmente, a cultura da empresa valorizava fortemente o "improviso" e a rapidez em contornar ou ignorar os processos e procedimentos estabelecidos, acreditando que a rapidez de adaptação às circunstâncias em mudança era a chave do seu sucesso. Sem surpresa, os seus esforços para controlar estes "cowboys" e responsabilizá-los pelos processos e procedimentos encontraram grande resistência. A equipa apresentou uma miríade de excepções e desculpas para não seguir os procedimentos que até tinham ajudado a desenvolver. Isto ilustra como é difícil para uma pessoa isolada entrar numa organização e fazer mudanças fundamentais nos valores defendidos pela maioria das pessoas dessa cultura. Isto explica porque é que há muita rotatividade quando um agente de mudança é trazido para "moldar ou agitar as coisas" - ou o empregado sai ou o agente de mudança sai.
3. Quantos valores profissionais relevantes identificou?
A minha abordagem à identificação dos valores cruciais no local de trabalho é sobretudo intuitiva. Com base nas minhas variadas experiências em organizações, desde municipais a empresariais, escutei atentamente os valores discutidos entre os trabalhadores efectivos. Em seguida, seleccionei-os com base nos que eram mais relevantes para as organizações. Uma vez feito isso, descobri que alguns valores competiam, ou eram incompatíveis, com alguns dos outros valores. No final, havia 49 pares de declarações de valores concorrentes.
Por exemplo, um dos pares de valores é a franqueza vs. discrição. Numa cultura de local de trabalho, as pessoas são encorajadas a dizer o que pensam, sem filtro. Uma expressão aberta de ideias, opiniões e pontos de vista. Do outro lado está a discrição, onde se espera que as pessoas elaborem cuidadosamente os seus pontos de vista, especialmente quando os outros podem ficar ofendidos com a ideia ou a franqueza com que a ideia é expressa. Descobri que os ambientes de trabalho mais políticos (especialmente as agências governamentais) não toleram críticas aos superiores ou às suas ideias. Em contrapartida, trabalhei em empresas empreendedoras onde as pessoas expressavam livremente as suas críticas ou discordâncias em interacções animadas, muitas vezes em grupo.
4. Como é que as empresas podem avaliar melhor a compatibilidade cultural de um candidato?
É prática corrente na seleção de candidatos entrevistar ou avaliar apenas aspectos como competências técnicas, áreas de conhecimento e traços de personalidade. No entanto, esta fórmula não tem em conta o ingrediente vital de uma boa adequação.
A rotatividade indesejada a nível sénior resulta de uma fraca compatibilidade cultural e não de uma falta de conhecimentos técnicos. As avaliações e entrevistas que comparam os valores profissionais de um candidato com os da organização são métodos de boas práticas para garantir uma adaptação sustentada.
5. Que sinais de alerta devem as empresas orientadas para os serviços ter em atenção quando seleccionam candidatos para cargos executivos?
A pesquisa por trás do meu "teste do lado negro" revelou sete factores associados a colocações executivas falhadas. São os chamados: "Forte, Confiante, Sensível, Rebelde, Sociável, Cooperativo e Excitável". Alguns destes factores até parecem estar agrupados. Forte significa agressivo; Confiante significa narcisista; Sensível significa passivo-agressivo; Rebelde significa antissocial; Sociável significa histriónico; Cooperativa significa co-dependente (só raramente este se encontra elevado); e Excitável significa extremamente mal-humorado (o pior de todos).
Por exemplo, um investidor-CEO pediu-me uma vez para descobrir porque é que o departamento de vendas da sua empresa era improdutivo e estava a passar por uma grande confusão. Todos os membros do departamento fizeram o "teste do lado negro". Fiquei chocado com o facto de a mulher que chefiava a equipa de vendas ter obtido uma pontuação superior ao percentil 75 nos quesitos Força, Confiança e Excitação.
Entrevistas com a equipa de vendas revelaram igualmente exemplos em que ela intimidava os homens, forçava-os, punia-os uns contra os outros e castigava os que não obedeciam às suas exigências - incluindo várias queixas aos RH por assédio sexual aos vendedores. Como ela era a vendedora com melhor desempenho, o diretor executivo retirou-a completamente da gestão e colocou-a no caminho das vendas. A conclusão é que as características e tendências "positivas" são muitas vezes prejudiciais quando levadas ao extremo.
