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Artigo
junho de 2018
A dinâmica mutável do recrutamento e da remuneração no atual mercado de consultoria de fusões e aquisições
Por: Martin Mendelsohn, Sócio Sénior
Nos últimos cinco anos, os EUA beneficiaram de um mercado de transacções robusto, o que contribuiu diretamente para o aumento da procura de talentos em todo o ecossistema de serviços e apoio à consultoria de transacções. A atividade de fusões e aquisições tem sido transversal a todos os sectores, com especial ênfase nos cuidados de saúde e nos serviços de saúde, finanças e tecnologia. Estes sectores também registaram um rápido crescimento, com um aumento simultâneo das necessidades de talentos no domínio das fusões e aquisições, para além do domínio regulamentar e de conformidade em constante mutação. As empresas públicas estão a crescer - na maioria das vezes através de aquisições - enquanto as sociedades de capital de risco e as empresas privadas se alimentam de uma dieta de taxas de juro baixas e de factores macroeconómicos globais positivos. As transacções tornaram-se mais complexas à medida que os dados são transferidos para a nuvem, tornando obsoletas as infra-estruturas dispendiosas, enquanto a análise avançada permite uma tomada de decisões mais rápida e transparente na direção e na sala de reuniões.
As empresas de serviços profissionais viram-se a tentar recuperar o atraso durante este período, muitas vezes lutando para garantir uma cobertura adequada em todas as linhas de serviço, ao mesmo tempo que se preparavam para a próxima vaga de transformação e mudança (que provavelmente virá de um aumento do trabalho centrado na melhoria das operações e da adoção generalizada da nuvem, da mobilidade e das tecnologias de pagamento emergentes). A nossa discussão centra-se nas tendências de remuneração no atual ambiente de consultoria em serviços de transacções e na forma como os empregadores - e os candidatos - se podem posicionar para o sucesso nesta última iteração da Guerra pelo Talento.
Se é um Consultor no mercado de Consultoria de Fusões e Aquisições que sobreviveu à recessão de 2008-2009, é provável que a sua carreira tenha acelerado a um ritmo que ultrapassa as expectativas normais e tradicionais. A remuneração das Big Four aumentou, a todos os níveis, nada menos do que 30% só no salário base desde 2013, e em montantes significativos em ambientes de remuneração mais alavancados. Os directores e os directores-gerais/sócios das Big Four e das empresas de consultoria estratégica que possuem "majors" em matéria de transacções e "minors" específicos orientados para sectores, funções ou domínios têm sido particularmente procurados, com ênfase nos profissionais de consultoria que vendem e entregam. Em muitos casos, as entidades patronais estão a ser forçadas a sair das restrições salariais, reconhecendo que, para atrair os melhores talentos, as ofertas de emprego têm de ser muito mais agressivas em termos de remuneração e, ocasionalmente, também em termos de atualização do título.
A atual força de trabalho cada vez mais móvel e a mentalidade da geração do milénio só vieram aumentar as dores de cabeça dos empregadores, uma vez que a lealdade dos empregados diminui e os candidatos são recebidos com múltiplas ofertas - provenientes da indústria e de empresas de consultoria - em qualquer altura. O candidato está no lugar do condutor, o que provocou um choque tanto nas expectativas dos candidatos como no comportamento dos empregadores. Esta situação é única e não se verificava desde o período que antecedeu os dias da DotCom e é evidenciada pelos baixos números do desemprego nos serviços profissionais, bem como pelo facto de a indústria e as empresas de consultoria estarem a clamar pelo mesmo tipo de candidato. A nossa avaliação é que a situação não vai - de facto, não pode - persistir e é provável que se resolva nos próximos 18-24 meses. A mensagem aqui é que os empregados precisam de se posicionar em conformidade e moderar exigências demasiado ambiciosas, uma vez que o mercado está a mudar.
As empresas conservam bases de dados de potenciais candidatos (potenciais empregados) e recorrem cada vez mais a software e serviços de recrutamento externos, o que significa que a atividade e o empenho do candidato durante um processo de entrevista são memorizados por potenciais pretendentes actuais e futuros. Os candidatos devem ter este facto em conta durante o processo de recrutamento. Do lado do empregador, a proliferação dos meios de comunicação social nos processos de contratação e o advento de inquéritos sobre as "experiências" de recrutamento dos candidatos transformam frequentemente os potenciais candidatos em partes desinteressadas - ou indesejadas - por várias razões. As empresas precisam de utilizar métodos mais pró-activos e pessoais de contacto com os potenciais candidatos, uma vez que é menos provável que os indivíduos retornem (ou respondam) a telefonemas, ou que respondam a contactos genéricos via LinkedIn ou e-mail/texto. Os empregadores precisam de ser mais criativos e sofisticados do ponto de vista humano neste mercado de trabalho muito restrito - embora não devam exagerar.
As principais conclusões para os empregadores de serviços profissionais são as seguintes: (a) o dinheiro continua a ser rei e ajudará a fechar os candidatos de topo; (b) a cultura empresarial e a perceção externa estão a tornar-se factores de avaliação mais proeminentes para os candidatos de hoje, e os empregadores devem tirar partido disso; e (c) os empregadores precisam de manter uma cadência e um nível de interesse constantes e consistentes ao cortejar os executivos de topo.
Para mais informações sobre este tema, contactar Martin Mendelsohn, sócio principal da Kingsley Gate Partners, [email protected].
Nos últimos cinco anos, os EUA beneficiaram de um mercado de transacções robusto, o que contribuiu diretamente para o aumento da procura de talentos em todo o ecossistema de serviços e apoio à consultoria de transacções. A atividade de fusões e aquisições tem sido transversal a todos os sectores, com especial ênfase nos cuidados de saúde e nos serviços de saúde, finanças e tecnologia. Estes sectores também registaram um rápido crescimento, com um aumento simultâneo das necessidades de talentos no domínio das fusões e aquisições, para além do domínio regulamentar e de conformidade em constante mutação. As empresas públicas estão a crescer - na maioria das vezes através de aquisições - enquanto as sociedades de capital de risco e as empresas privadas se alimentam de uma dieta de taxas de juro baixas e de factores macroeconómicos globais positivos. As transacções tornaram-se mais complexas à medida que os dados são transferidos para a nuvem, tornando obsoletas as infra-estruturas dispendiosas, enquanto a análise avançada permite uma tomada de decisões mais rápida e transparente na direção e na sala de reuniões.
As empresas de serviços profissionais viram-se a tentar recuperar o atraso durante este período, muitas vezes lutando para garantir uma cobertura adequada em todas as linhas de serviço, ao mesmo tempo que se preparavam para a próxima vaga de transformação e mudança (que provavelmente virá de um aumento do trabalho centrado na melhoria das operações e da adoção generalizada da nuvem, da mobilidade e das tecnologias de pagamento emergentes). A nossa discussão centra-se nas tendências de remuneração no atual ambiente de consultoria em serviços de transacções e na forma como os empregadores - e os candidatos - se podem posicionar para o sucesso nesta última iteração da Guerra pelo Talento.
Se é um Consultor no mercado de Consultoria de Fusões e Aquisições que sobreviveu à recessão de 2008-2009, é provável que a sua carreira tenha acelerado a um ritmo que ultrapassa as expectativas normais e tradicionais. A remuneração das Big Four aumentou, a todos os níveis, nada menos do que 30% só no salário base desde 2013, e em montantes significativos em ambientes de remuneração mais alavancados. Os directores e os directores-gerais/sócios das Big Four e das empresas de consultoria estratégica que possuem "majors" em matéria de transacções e "minors" específicos orientados para sectores, funções ou domínios têm sido particularmente procurados, com ênfase nos profissionais de consultoria que vendem e entregam. Em muitos casos, as entidades patronais estão a ser forçadas a sair das restrições salariais, reconhecendo que, para atrair os melhores talentos, as ofertas de emprego têm de ser muito mais agressivas em termos de remuneração e, ocasionalmente, também em termos de atualização do título.
A atual força de trabalho cada vez mais móvel e a mentalidade da geração do milénio só vieram aumentar as dores de cabeça dos empregadores, uma vez que a lealdade dos empregados diminui e os candidatos são recebidos com múltiplas ofertas - provenientes da indústria e de empresas de consultoria - em qualquer altura. O candidato está no lugar do condutor, o que provocou um choque tanto nas expectativas dos candidatos como no comportamento dos empregadores. Esta situação é única e não se verificava desde o período que antecedeu os dias da DotCom e é evidenciada pelos baixos números do desemprego nos serviços profissionais, bem como pelo facto de a indústria e as empresas de consultoria estarem a clamar pelo mesmo tipo de candidato. A nossa avaliação é que a situação não vai - de facto, não pode - persistir e é provável que se resolva nos próximos 18-24 meses. A mensagem aqui é que os empregados precisam de se posicionar em conformidade e moderar exigências demasiado ambiciosas, uma vez que o mercado está a mudar.
As empresas conservam bases de dados de potenciais candidatos (potenciais empregados) e recorrem cada vez mais a software e serviços de recrutamento externos, o que significa que a atividade e o empenho do candidato durante um processo de entrevista são memorizados por potenciais pretendentes actuais e futuros. Os candidatos devem ter este facto em conta durante o processo de recrutamento. Do lado do empregador, a proliferação dos meios de comunicação social nos processos de contratação e o advento de inquéritos sobre as "experiências" de recrutamento dos candidatos transformam frequentemente os potenciais candidatos em partes desinteressadas - ou indesejadas - por várias razões. As empresas precisam de utilizar métodos mais pró-activos e pessoais de contacto com os potenciais candidatos, uma vez que é menos provável que os indivíduos retornem (ou respondam) a telefonemas, ou que respondam a contactos genéricos via LinkedIn ou e-mail/texto. Os empregadores precisam de ser mais criativos e sofisticados do ponto de vista humano neste mercado de trabalho muito restrito - embora não devam exagerar.
As principais conclusões para os empregadores de serviços profissionais são as seguintes: (a) o dinheiro continua a ser rei e ajudará a fechar os candidatos de topo; (b) a cultura empresarial e a perceção externa estão a tornar-se factores de avaliação mais proeminentes para os candidatos de hoje, e os empregadores devem tirar partido disso; e (c) os empregadores precisam de manter uma cadência e um nível de interesse constantes e consistentes ao cortejar os executivos de topo.
Para mais informações sobre este tema, contactar Martin Mendelsohn, sócio principal da Kingsley Gate Partners, [email protected].
