Diretor-Geral das Pessoas: Uma tónica na transformação

Cada vez mais, a área do capital humano é um aliado fundamental para a transformação das organizações; mas esta, por sua vez, exige que estas equipas estejam actualizadas. Aqui ficam cinco ideias para conseguir uma organização focada na agilidade e na transformação.

Na transformação das organizações, as pessoas são mais importantes do que a tecnologia. Num mundo empresarial que perde a cabeça com o software mais recente, esquece-se por vezes que a tecnologia não é um fim em si mesma. O fim é delineado pelo conselho de administração e a sua concretização depende das pessoas. Isto não quer dizer que a tecnologia não seja importante. É, mas a implementação da tecnologia requer um forte empenhamento e liderança organizacional, bem como estratégias e iniciativas eficazes de gestão da mudança (1). Conseguir que os funcionários remem na mesma direção, para o mesmo objetivo, é fundamental para alcançar a transformação organizacional desejada. O papel do diretor de pessoal (CPO) está, portanto, a ganhar destaque.

Nas organizações modernas, o CPO tem hoje um papel fundamental: gerar valor na organização - através da produtividade e eficácia do capital humano - e transformar a organização no mais curto espaço de tempo possível. O "menor tempo possível" faz parte da chave. A transformação tem de ser rápida e os erros - naturais nos testes de tentativa e erro para conseguir a mudança - têm de ser corrigidos de imediato. As equipas de capital humano devem adaptar-se com agilidade do ponto de vista atitudinal e mental. Em suma, o CPO deve reinventar o modelo operacional para atuar com agilidade face às exigências de transformação do negócio.

"Os profissionais do capital humano devem acrescentar valor, traduzir o seu trabalho em desempenho financeiro, adiantar-se à curva tecnológica e concentrar-se na transformação com mudanças fundamentais e duradouras" - Dave Ulrich

A mudança não pode ser cosmética, mas cultural, fundamental e até filosófica. Implica uma mudança de parâmetros; uma mudança completa. De acordo com o recente livro de Kingsley Gate Transformação e liderança Num estudo realizado na América Latina e na Península Ibérica, 77% dos CEOs e Executivos consultados acreditam que a transformação tem um impacto muito relevante na cultura da organização. 84% afirmam que a cultura é um fator condicionante ou crítico para o sucesso do processo de transformação.

Em 1998, Dave Ulrich escreveu na Harvard Business Review um artigo que estava à frente do seu tempo: Um Novo Mandato para os Recursos Humanos. Nele, afirma que a perspetiva do capital humano não deve centrar-se no "como", ou seja, no trabalho interno do dia a dia, mas no "o quê", ou seja, na concretização do objetivo final da organização: que os trabalhadores se empenhem nos resultados da empresa. Para Ulrich, o capital humano deve ser "um agente de transformação contínua" e um garante de "processos e culturas que aumentam a capacidade de mudança de uma organização". O autor salienta que os profissionais de capital humano devem acrescentar valor, traduzir o seu trabalho em desempenho financeiro, manter-se à frente da curva tecnológica e concentrar-se na transformação com mudanças fundamentais e duradouras.

No entanto, isso não pode ser feito sem o CEO, que deve estar totalmente comprometido com a área de talentos. Um CEO com foco nas pessoas fornece a esta área as competências e o apoio necessários para ser inovadora, estratégica e rápida, um espaço onde os trabalhadores estão comprometidos com a organização. Partindo do princípio que o CPO tem o apoio e o suporte do CEO, ele pode então concentrar-se no seu papel transformador. Para o fazer, não deve perder de vista a abordagem humana, em que a motivação é uma função intrínseca do sucesso da empresa. Por vezes, não é necessário efetuar grandes mudanças internas, mas sim começar passo a passo.

Partilho cinco ideias que podem ser úteis ao CPO, ao CEO e às suas equipas de liderança para conseguir uma organização centrada na agilidade e na transformação:

1. Primeiros princípios: cada organização encontra-se numa posição única. O seu estilo ou cultura, fase de crescimento e perspectivas financeiras, entre outros factores, podem ser muito diferentes das empresas com as quais é comparada. Adotar a melhor prática ou o modelo tal e tal não é necessariamente o melhor caminho. Por isso, recomendamos que se trabalhe sob um conjunto de primeiros princípios, ou first principles, que ajudem a definir a lógica a ser aplicada nas decisões a serem tomadas.
   
   
2. Diagnóstico: começar por um diagnóstico da área de capital humano que nos permita fazer um retrato da sua estratégia, estrutura, processos, competências e tecnologia para servir a organização na concretização dos seus objectivos. É fundamental que o CEO e as áreas que o capital humano serve participem neste diagnóstico. Eles são os clientes internos e podem ser de grande ajuda para esclarecer ao líder do capital humano e à sua equipa o que deve ser priorizado.
   
   
3. Roteiro: utilizar o diagnóstico para criar um roteiro prioritário com base nos objectivos comerciais. Embora existam diferentes formas de estabelecer prioridades, na nossa experiência, uma matriz de impacto e dificuldade/esforço funciona bastante bem. Esta matriz permite-nos identificar o que chamamos de acções de manutenção (itens que devem existir e funcionar de forma óptima para as operações do dia a dia) e ganhos rápidos (itens de alto impacto que não são muito difíceis de implementar), entre outros.
   
   
4. Novas competências e mais colaboração: A transformação das equipas de capital humano exige, normalmente, que os seus membros acrescentem novas competências como a análise e agilidade aplicadas aos desafios das pessoas, técnicas de sourcing para identificar os melhores talentos, design comportamental para o desenho adequado de experiências, data analytics, entre outras. Mas, acima de tudo, devem trabalhar em equipa com outras áreas e/ou parceiros externos para suprir e/ou complementar as suas próprias necessidades de competências. As práticas e as competências nem sempre têm de ser geradas dentro da organização e a co-criação pode ser enriquecida com experiências externas, desde que sejam aplicadas ao contexto e se rejam pelos primeiros princípios acima referidos.
   
   
5. Método científico: é importante aplicar uma mentalidade semelhante à de um cientista, orientada para a criação de hipóteses que podem ser maleáveis ao longo do tempo e uma vocação para aprender e corrigir à medida que avançamos. Isto implica banir o medo de cometer erros e desenvolver a capacidade de aprendizagem contínua da equipa.

O papel do diretor de pessoal está cada vez mais centrado na transformação. O foco na transformação, em conjunto com o CEO e os líderes, permitirá o desenvolvimento de trabalhadores polivalentes e propensos à inovação, acelerará os processos de transformação e, por conseguinte, oferecerá um maior alinhamento com o objetivo global da organização.

(1) Para uma análise aprofundada da forma como o capital humano está a adotar as novas tecnologias, ver o whitepaper Colaboração com tecnologias emergentes: O futuro dos RH