"Fast 5" com Dan Bienstock e Robin Bot-Miller, EOS
Bem-vindo à primeira edição de 2023! Esta rubrica recorrente transmite "pepitas de sabedoria empresarial" de líderes de todo o mundo. Desta vez, temos o benefício de duas grandes mentes da EOS em Nova Iorque, um gestor de investimentos verticalmente integrado e uma plataforma de exploração hoteleira. A EOS Investors gere o capital utilizando uma abordagem de investimento altamente selectiva com retornos ajustados ao risco atractivos que se concentram em activos hoteleiros diferenciados e de alta qualidade nos Estados Unidos. A EOS Hospitality é um dos melhores operadores de hotéis distintos, que vão desde serviços seleccionados e orientados para a experiência até propriedades de luxo de 5 estrelas.
Na foto: Dan Bienstock e Robin Bot-Miller
Dan é CPO e Robin é COO da EOS Investors. Fazem parcerias regulares para "alinhar e maximizar as práticas pessoais e comerciais da EOS". Recentemente, tivemos uma conversa aprofundada sobre as nuances e complexidades deste objetivo aparentemente simples e, em seguida, apresento a minha sinopse das suas ideias incisivas e potentes sobre o valor do talento e da cultura no panorama competitivo atual. Bom proveito!
1. Existe um "conjunto de competências transferíveis" essenciais de que as empresas ágeis e com visão de futuro necessitam em todas as funções de missão crítica?
De facto, existe - pelo menos para as empresas empreendedoras e orientadas para o crescimento. Em última análise, estas empresas precisam de "fazedores" muito talentosos. Isto pode parecer puramente tático, mas na EOS significa contratar pessoas com (a) elevada inteligência emocional (EQ) para estabelecer parcerias efectivas com vários tipos de pessoas; (b) elevada curiosidade e entusiasmo que impulsionam a ser um aprendiz vitalícioe (c) uma grande dose de humildade. Muitos dos nossos As pessoas com uma missão crítica são responsáveis pela conceção de equipas ou sistemas, mas descobrimos que os melhores também estão dispostos a fazer o trabalho de apoio à sua equipa, mesmo que isso signifique "arrumar a sua própria loiça" (aparentemente uma das preferências pessoais da Robin). Estas qualidades são extremamente valiosas, pois reflectem um talento que está preparado para se "esticar" em resposta à mudança ou ao crescimento da empresa e ajudam a construir uma cultura centrada na antecipação e resolução de problemas, em vez de os esconder.
2. Explicar o valor ou o caso comercial de uma cultura empresarial forte no mercado atual.
Devo notar que o Dan e a Robin começaram por se opor ao limite de tempo e disseram que há sempre O Comité de Ética da EOS afirma que o elevado ROI de uma empresa com uma cultura forte (não podia estar mais de acordo!), antes de desenvolver o ponto de vista da EOS sobre a importância desta cultura em qualquer ambiente. Existem pelo menos duas razões para que até o capitalista mais cínico se concentre na construção de uma cultura clara. Em primeiro lugar, queremos que a nossa cultura atraia os melhores talentos - é assim que todas as empresas (incluindo a EOS) ganham, ponto final. Tanto no sector do investimento como no da hotelaria, somos tão bons quanto o talento que atraímos.
Em segundo lugar, se a sua declaração de cultura for correcta, pode ser uma enorme vantagem competitiva - nunca aconselharíamos uma cultura de "idiotas brilhantes", mas se for claro que é para isso que está a contratar, obterá as melhores pessoas que se enquadram nesse perfil. Aqui na EOS, na maioria das funções, concentramo-nos em contratar os criadores de relações mais talentosos e criativos que conseguirmos encontrar. Embora isto possa parecer "brando", tem rendido enormes dividendos em áreas inesperadas - incluindo o nosso aprovisionamento de negócios. Recentemente, um dos nossos brilhantes Vice-Presidentes de Investimento estava a falar com um proprietário de um imóvel vizinho de um dos nossos activos e disse-lhe que só estava interessado em vender à EOS, porque tinha observado a forma como tratamos os nossos funcionários e porque tinha gostado genuinamente de o conhecer. Isso pode conduzir diretamente a uma oportunidade de investimento que outros não teriam tido (incluindo uma cultura de "idiotas brilhantes").
Por conseguinte, a cultura tem efetivamente a ver com questões estratégicas de reputação, marca e posicionamento no mercado. As empresas ignoram o desenvolvimento da cultura por sua própria conta e risco.
3. Quais são os maiores erros de contratação (estratégicos ou logísticos) que as empresas estão a cometer atualmente?
Os líderes e os gestores de contratação devem ter cuidado com cinco armadilhas recorrentes: (a) excesso de atenção às competências técnicas em detrimento da adequação cultural (e vice-versa!); (b) não utilizar as definições da entrevista para "vender" a empresa ou a oportunidade aos candidatos, uma vez que os dias da due diligence unidirecional já lá vão; (c) não ser direto com os candidatos no que diz respeito aos possíveis factores de descarrilamento da sua satisfação a longo prazo ou da sua adequação a uma empresa; (d) não equilibrar "rapidez e precisão" na contratação, uma vez que os melhores talentos não esperam e, por isso, é fundamental definir antecipadamente as necessidades das funções e as características dos candidatos; e (e) contratar para o passado ou para o presente em vez de para o futuro (razoavelmente próximo) - isto é especialmente importante para as empresas em rápido crescimento, mas todos os gestores devem, pelo menos, considerar a forma como irão eventualmente precisar desse departamento, indivíduo ou função e, em seguida, selecionar o talento mais bem equipado para esse futuro.
4. CPO ou CHRO... quais são as diferenças entre estas funções que as organizações devem compreender e considerar?
Na EOS, somos tendenciosos quanto a esta questão e talvez nenhuma decisão funcione para todas as empresas, mas "Chief People Officer" (CPO) ganha o nosso voto por ser mais positivamente recebido e por ser uma descrição mais exacta. Este título e função realçam a ênfase estratégica de uma empresa na construção de uma cultura de talento. Na realidade, trata-se de uma escolha - prefere investir principalmente nas pessoas e na cultura ou apenas nos processos e procedimentos? Os "Chief Human Resources Officers" (CHRO) podem certamente ajudar as empresas que exigem atenção a questões de conformidade ou administrativas, mas, na nossa opinião, esta função é frequentemente vista como mais negativa, transacional e tática.
5. Do ponto de vista das pessoas e da cultura, qual é a vantagem competitiva que as organizações devem procurar alcançar em 2023?
Independentemente do ano ou do ciclo de mercado, a EOS descobriu que a sua vantagem competitiva advém de um "ingrediente secreto" muito simples, que é o "alinhamento" entre palavras e acções em toda a organização. Tanto a integridade da marca como a integridade comportamental atraem e retêm os talentos certos de que uma empresa precisa para ter sucesso. As pessoas abandonam a empresa quando sentem que esta não cumpre o que diz ou não cumpre as promessas que faz aos membros da equipa ou aos seus clientes e, embora não sejamos certamente perfeitos, estamos concentrados neste aspeto como um claro fator de excelência. Para nós, isto significou definir claramente um ethos da empresa com base nas características que os empregados reconheceram em um ao outroagir com transparência para explicar os "porquês" das decisões ou acções e reconhecer que todos nós, mas talvez especialmente a próxima geração de talentos, valoriza o "equilíbrio" nas suas vidas e encontrar formas inovadoras de o apoiar sempre que possível.
