Caindo pelas fendas

2019 terminou com uma nota alta para a Diversidade e Inclusão ("D&I") no local de trabalho, o que levou as empresas a reconhecerem a sua importância à medida que entravam em 2020. No entanto, essas mesmas empresas enfrentam agora desafios imprevistos devido à pandemia da COVID-19, levando os líderes do sector a redirecionar o capital para o que é considerado essencial e, para muitos, isso não inclui a D&I.

Foi esta mudança que nos levou a organizar uma mesa redonda virtual intitulada Colocado em quarentena no seu caminho: A COVID-19 acabou com a dinâmica da D&I? para abordar a evolução do estado da D&I.

De notar que este debate teve lugar antes dos recentes acontecimentos que tiveram início no final de maio de 2020 nos Estados Unidos. Ainda assim, os acontecimentos actuais apenas sublinham a importância da diversidade e da inclusão e o valor de uma representação significativa na força de trabalho.

O nosso painel representou líderes empresariais de uma secção transversal de indústrias e discutiu o estado atual das iniciativas de D&I nas suas organizações. Os participantes aproveitaram a oportunidade para expressar as suas preocupações e pontos fracos, bem como para partilhar as melhores práticas e identificar coletivamente soluções.

Antes da COVID-19

No forte clima económico que precedeu a pandemia da COVID-19, os programas de D&I estavam a passar por um período de maturação e crescimento positivo. Outrora limitada a considerações de raça e género, a D&I passou a abranger a identidade, a diversidade de pensamento e todos os tipos de dados demográficos identificáveis e a igualdade de oportunidades. De facto, mesmo quando 57% dos profissionais de RH concordaram que as suas empresas se tinham tornado mais diversificadas no último ano, as empresas continuaram a introduzir novas iniciativas e programas de D&I e a aperfeiçoar os já existentes, centrando-se na representação global e na inclusão.

Foi então que surgiu a COVID-19.

Diversidade e inclusão durante a COVID-19

A era da COVID é impulsionada pelos problemas duplos de:

• Orçamentos reduzidos e liquidez apertada que resultam em financiamento insuficiente de programas, congelamento de contratações e despedimentos em massa que afectam desproporcionadamente as pessoas de cor.
• Novos paradigmas operacionais que extinguiram os actuais modos de comunicação e envolvimento dos trabalhadores.

Os mandatos governamentais que obrigaram as pessoas a ficar em casa e as empresas a encerrar também levaram ao cancelamento de conferências, fóruns de executivos, workshops educativos, seminários e outros programas de D&I. Para além do cancelamento de programas de grande escala, as iniciativas de recrutamento centradas na D&I são agora interrompidas pelo congelamento das contratações, implementado para apoiar a redução de custos. Por último, e talvez o mais importante, o desemprego aumentou drasticamente.

A prova está nos números. Os pedidos de subsídio de desemprego dos americanos aumentaram nos últimos dois meses, atingindo quase 20% da população ativa desempregada. Em 30 de maio de 2020, os dados mostram que as minorias e as mulheres são as mais afectadas. Os dados de 30 de abril de 2020 mostram que 60% dos postos de trabalho eliminados eram ocupados por mulheres, aumentando a sua taxa de desemprego em 0,9% contra uma taxa de 0,7% para os homens.

Os dados do Departamento do Trabalho ilustram uma história ainda mais preocupante para os homens afro-americanos e para os homens e mulheres hispânicos. Os primeiros registaram um aumento de 1,2% na sua taxa de desemprego, enquanto os hispânicos e os asiáticos registaram um aumento de 1,6%, contra um aumento de 0,9% para os caucasianos. As taxas de desemprego globais para os homens afro-americanos, hispânicos e asiáticos foram de 7%, 6% e 4,1%, respetivamente, contra 4,0% para os brancos. Frequentemente deixados de fora do debate sobre a diversidade da força de trabalho, estão os indivíduos LGBTQ, 40% dos quais trabalham ou trabalharam em sectores profundamente afectados, como a hotelaria e os serviços de alimentação e bebidas.

Para os que ainda estão empregados, as directrizes reforçadas em matéria de segurança e, nalguns casos, as ordens de permanência em casa, colocam desafios à D&I e à capacidade dos empregadores para garantir locais de trabalho inclusivos e igualitários. Entre estas mudanças, destaca-se o trabalho à distância, que exige acessibilidade digital. Sem a base comum de um espaço de escritório cuidadosamente organizado, os funcionários encontram-se numa variedade de situações em casa, algumas das quais são mais fáceis de adaptar a espaços profissionais produtivos.

Além disso, surgiram novos desafios de comunicação à medida que os empregados que permaneciam no terreno e os seus directores faziam a transição para locais remotos. Perderam-se oportunidades de dar feedback, oferecer orientação ou mesmo expressar gratidão por um trabalho bem feito. Isto numa altura em que, acima de tudo, os empregados procuram um sentimento de pertença, segurança e comunidade, e os empregadores procuram manter um envolvimento positivo dos empregados.

Alimentado por estes dados e pelo conhecimento anedótico apresentado na nossa mesa redonda, o nosso painel pôs mãos à obra.

D&I através de diferentes "lentes

A crise da COVID-19 afecta diferentes populações de trabalhadores de formas diferentes. Alguns funcionários estão a lidar com inconvenientes, enquanto outros estão stressados com questões de saúde, acesso a recursos básicos e insegurança no emprego. Cabe aos líderes compreender as muitas "lentes" através das quais estes vários grupos de trabalhadores podem estar a viver a pandemia. Estes líderes podem então começar a compreender as circunstâncias e as necessidades de uma população diversificada de trabalhadores e procurar identificar soluções e traçar percursos de carreira inclusivos.

É necessário mudar a conversa com os directores executivos para os ajudar a compreender que esta é a altura certa para falar mais sobre D&I. É esta lacuna de compreensão, a correlação entre a diversidade e a inclusão e o valor comercial, que não é objeto de discussão suficiente,

disse um próspero executivo de serviços financeiros, autor premiado e membro da nossa mesa redonda.

Dito isto, há uma necessidade imediata de um tipo diferente de formação sobre preconceitos virtuais. Existem diferentes lentes que fornecem um pano de fundo para cada pessoa com quem estamos a ter conversas virtuais,

acrescenta.

Algumas das lentes que foram destacadas durante a nossa mesa redonda incluem

• O "turno duplo", que está a afetar desproporcionadamente as mulheres que conciliam o trabalho no escritório com o trabalho doméstico. De acordo com inquéritos recentes realizados pela LeanIn.org e pela Survey Monkey, 31% das mulheres com empregos a tempo inteiro e famílias afirmam que têm mais trabalho do que conseguem aguentar. Apenas 13% dos homens que trabalham e têm família dizem o mesmo. Atualmente, as mulheres gastam 71 horas por semana em tarefas domésticas e de prestação de cuidados. (Fonte: Medicina de Harvard)
• Os problemas de saúde mental são particularmente preocupantes para as pessoas que vivem sozinhas e trabalham à distância. Sem a interação humana do escritório, têm de recorrer à tecnologia para combater a solidão que pode levar ao esgotamento, à ansiedade e ao stress.
• O novo membro da equipa. A integração e a aculturação de novos funcionários sem interacções presenciais constituíram um projeto imprevisto. Os líderes de RH estão encarregados de garantir que os recém-contratados recebam a formação e as oportunidades oferecidas aos que começaram a trabalhar antes da pandemia.
  

  Estamos a ajudar os nossos novos contratados a assimilarem-se virtualmente, concentrando-nos neles e fazendo um acompanhamento regular, e a resposta tem sido óptima!

  afirmou um líder de talento de uma empresa de renome no sector dos pneus.
  O diretor de pessoal de uma empresa líder em transformação criativa acrescentou em concordância,

  

  Estamos a tentar criar um sentimento de pertença e construir uma relação com os novos funcionários alguns dias antes da sua data de entrada, de modo a dar-lhes mais tempo para se adaptarem à nossa cultura.
• O preconceito subconsciente que pode acompanhar o diretor de contratação em entrevistas virtuais com potenciais candidatos, por exemplo, os entrevistadores estão a ter um novo vislumbre do "que está por detrás do candidato" e dos ambientes domésticos durante as chamadas de entrevista com zoom.
• As oportunidades que surgem através de programas de estágio virtuais tornam a experiência mais envolvente e com mais conhecimentos para os novos estagiários através da tecnologia.
  

  Não cancelámos o nosso programa de estagiários. Estamos a realizá-los virtualmente para que os estagiários possam praticar apresentações ao vivo através de conversas com especialistas (os nossos clientes), o que nos leva a crer que este pode ser um programa mais robusto do ponto de vista do conteúdo,

  comentou um líder mundial de serviços profissionais.

  Uma grande empresa de contabilidade está a considerar a possibilidade de acolher um programa de estágio interativo virtual, tirando partido das tecnologias para apoiar o seu programa de estágio para 2000 pessoas.

• Empregados imunodeprimidos e em risco que podem estar mais hesitantes em fazer a transição de volta para um escritório e que ainda são essenciais/precisam de trabalhar.
• Os empregados asiáticos nos EUA não estão sujeitos a bullying ou racismo, que podem resultar de narrativas polarizadas dos meios de comunicação social.
• Empregados com deficiência que utilizam as acomodações do escritório que estão ausentes nos seus ambientes de trabalho remoto, tornando-os incapazes de cumprir as suas responsabilidades.

Embora a nossa discussão não nos tenha dado tempo para identificar todas as soluções, ficou determinado que manter as linhas de comunicação abertas entre os líderes e os empregados é um primeiro passo crítico e necessário para enfrentar os desafios que os empregados enfrentam. Os membros do painel discutiram a possibilidade de dar aos trabalhadores a possibilidade de participarem na identificação e implementação de soluções e de permitirem que as pessoas "flexibilizem", recorrendo a competências que possam ter mas que não fazem parte das suas funções regulares. Um líder de RH chegou mesmo a falar em aproveitar a experiência dos novos estagiários, que têm mais experiência em comunicar e aprender através de plataformas virtuais.

À medida que a conversa prosseguia, também se tornou claro que, apesar de os líderes procurarem resultados semelhantes, têm ideias diferentes sobre a forma de os alcançar. Entre elas, a distinção entre diversidade e inclusão, e se uma é um pré-requisito necessário para que a outra seja alcançada.

Num artigo recente, o Diretor de Marketing da Microsoft, Chris Capossela, afirmou,

A diversidade é um facto. A inclusão é uma escolha. Com a diversidade, pode contar quantas pessoas de diferentes origens trabalham na sua empresa. ... Mas a inclusão? Temos de a escolher. É preciso trabalhar arduamente para que, quando alguém entra na empresa, se sinta bem-vindo e, três meses depois, sinta que pertence à empresa. E isso é uma fasquia muito, muito mais alta do que contar apenas o número de empregados de um determinado género, preferência sexual, etnia, etc.

A ideia de representação sem fazer com que as pessoas se sintam incluídas - não só no início do seu mandato, mas ao longo de todo o processo - é uma abordagem vazia e atinge o cerne da necessidade da minha empresa de trabalhar arduamente na inclusão em todas as fases do processo.

No nosso debate, um importante executivo de recursos humanos a nível mundial partilhou o seu enfoque na liderança com inclusão, reformulando "D&I" para "I&D" e comentou,

O nosso objetivo é reforçar a inclusão através da tecnologia. Queremos deixar de apenas falar sobre o assunto e passar a fazer algo mais relevante e acionável.

Adoptando uma perspetiva diferente, um reputado líder de iniciativas de D&I, articulou um enfoque principal na diversidade,

Quando as empresas criam práticas e programas tendo em mente um determinado grupo, acabam por prejudicar todos os grupos. Uma forma de evitar esta situação é utilizar os dados para descobrir quem está a ser prejudicado e dialogar sobre o que isso significa para todos.

Independentemente da abordagem preferida, todos os participantes concordaram que procurar a diversidade e a inclusão é fundamental para o sucesso de qualquer programa de D&I.

Crescimento económico e recuperação durante a COVID-19

Embora ainda não se saiba como será a recuperação da COVID-19 e, sem dúvida, varie entre os sectores, as empresas que não avançarem com estes programas críticos de D&I podem não ver o crescimento das empresas que mantêm o rumo. Relatório "Diversity Matters" de 2015 da McKinsey examinou 366 empresas públicas de vários sectores de atividade no Canadá, na América Latina, no Reino Unido e nos Estados Unidos. Embora a correlação não seja igual à causalidade (uma maior diversidade de género e etnia na liderança das empresas não se traduz automaticamente em mais lucros), a relação indica que quando as empresas se empenham numa liderança diversificada, são mais bem sucedidas.

A mesma tendência surgiu durante a nossa mesa redonda de executivos, que destacou as empresas que estavam profundamente convencidas de apoiar a agenda de D&I. Mesmo durante a pandemia, estas empresas estão a avançar agressivamente nas suas iniciativas e a flexibilizar as abordagens, passando de presenciais a mais virtuais. Por outro lado, as empresas que não estavam tão concentradas na D&I antes da COVID, deixaram de dar prioridade à D&I a curto prazo, sem planos específicos para um futuro reengajamento.

A manutenção de uma vantagem competitiva é mais crítica do que nunca para as empresas durante um ciclo económico cada vez mais incerto. Em dezembro de 2019, A Fortune falou de um estudo que demonstrou que as empresas que mantiveram a tónica na inclusão durante a Grande Recessão tiveram melhores resultados financeiros durante e após a mesma. Com as empresas de topo a centrarem-se já na D&I, mesmo com cortes e reduções, a diversidade ocupará um lugar mais fiável à medida que se aproxima a recuperação. As empresas que se dedicam à D&I e que não se limitam a questões de acessibilidade terão uma melhor recuperação económica.

Estas estatísticas orientaram a conversa para as razões pelas quais a Diversidade e a Inclusão são ainda mais importantes durante uma crise e não devem ser colocadas em segundo plano, entre elas

• As empresas que mantiveram o foco na D&I durante períodos de recessão registam recuperações mais rápidas.
• As empresas diversificadas têm mais sucesso na entrada em novos mercados.
• Os Millennials, que constituem atualmente a maioria da força de trabalho, são mais propensos a procurar empresas diversificadas como destino de carreira.
• As empresas diversificadas têm demonstrado retornos financeiros mais elevados.
• As empresas com uma liderança diversificada são mais capazes de aperfeiçoar as perspectivas e necessidades dos seus clientes, o que pode resultar numa maior retenção de clientes.

Estes pontos criam oportunidades e, à medida que percorremos caminhos desconhecidos, os líderes devem concentrar-se em acções específicas para identificar e explorar novos processos e formas de serem mais inclusivos. Os executivos estarão mais bem equipados para gerir os desafios futuros com um conjunto de ferramentas de D&I bem desenvolvido.

Conclusão

A dinâmica da D&I não será interrompida pelas empresas que estão genuinamente empenhadas e a fazer avançar a agulha. Com a evidência de que as empresas que mantiveram o rumo da D&I durante a Grande Recessão recuperaram melhor, a liderança sénior deve ser ainda mais incentivada a manter o foco na D&I. É fundamental criar um plano para garantir uma mensagem clara entre os líderes e os funcionários. A D&I ainda não perdeu todo o seu ímpeto!

Os delegados da nossa mesa redonda discutiram várias formas de os líderes reconhecerem esta crise como uma oportunidade para distinguir a sua organização, sendo a comunicação a principal delas. A empatia ocupou um lugar de destaque na lista como forma de manter um nível de envolvimento para apoiar e criar uma dinâmica contínua de D&I.

Temos de abordar as coisas de um ponto de vista humano,

afirmou um líder de RH que tem como objetivo liderar com inclusão à medida que a sua organização transfere 90% da sua força de trabalho para ambientes de trabalho virtuais.

Estas conversas contínuas, empáticas e compassivas, oferecem aos líderes oportunidades para demonstrarem a sua compreensão e articularem as necessidades, preocupações e realizações dos seus empregados. Manter as linhas de comunicação abertas em toda a organização também pode diminuir o tempo de recuperação pós-crise.

Os líderes precisam de garantir que os empregados se sintam à vontade para comunicar com eles e saibam como utilizar as ferramentas para o fazer. Em muitos casos, a tecnologia é a base sobre a qual existe todo este novo ambiente de trabalho virtual. Uma das principais formas de garantir que não incorpora tecnologia enviesada é utilizá-la em seu benefício.

Utilize formas criativas de crowdsourcing para os entusiasmar [os empregados] a interagir,

afirmou um líder de uma unidade empresarial global que incentiva a utilização de novas tecnologias.

A formação cruzada e a melhoria das competências estão também a tornar-se rapidamente num método primário para garantir a inclusão de diversos grupos. Um relatório recente financiado pela Walmart, elaborado pela FSG e pela PolicyLink, explica que a requalificação dos trabalhadores da linha da frente, em vez de os despedir, minimiza os custos e as perdas de produtividade associados à contratação de novos funcionários. Muitos retalhistas já fazem formação cruzada para que os trabalhadores possam desempenhar diferentes funções de forma mais flexível e preparar-se para ambientes em mudança. A inclusão de mulheres e minorias nestes esforços durante a recessão ajudá-lo-á a reter os seus melhores funcionários, mantendo a diversidade. A Southwest Airlines demonstrou-o durante a Grande Recessão. Especificamente, reafectou talentos para evitar despedimentos e fez a transição dos trabalhadores para os seus empregos originais à medida que a economia recuperava. Pensar de forma criativa, apoiar um local de trabalho diversificado e incentivar o trabalho em equipa é vital para desenvolver estratégias que resultem em menos despedimentos de mulheres e minorias.

A tecnologia também pode garantir a dinâmica da D&I, utilizando-a para criar uma janela para a vida dos funcionários e oferecer soluções flexíveis para proporcionar motivação, envolvimento e eficiência. Isto, por sua vez, ajuda a aumentar a produtividade geral. Dar aos líderes e gestores a possibilidade de efectuarem controlos regulares com a sua força de trabalho é um dos ingredientes de uma receita de envolvimento bem sucedida. Isto inclui a flexibilidade para deslocar ou redefinir prioridades em relação a prazos e objectivos pré-pandémicos, alterar as avaliações de desempenho ou remover itens de baixa prioridade da lista de tarefas.

Relatórios recentes afirmam que apenas 40% das empresas tomaram medidas para aumentar a flexibilidade desde o início da pandemia e menos de 20% dizem que os seus empregadores alteraram as prioridades ou reduziram o seu âmbito. O Facebook, por exemplo, suspendeu as habituais classificações de desempenho - em vez disso, todos os empregados receberão bónus com base na superação das expectativas para o primeiro semestre do ano. Criaram também benefícios alargados de cuidados infantis e novas opções de licença para os prestadores de cuidados. Os gestores podem reorganizar as prioridades com base numa análise caso a caso, para que os funcionários possam assinalar problemas, reajustar prioridades em tempo real e, mais importante ainda, pedir ajuda.

Outros métodos discutidos com os participantes da nossa mesa redonda incluíram mensagens claras entre líderes e funcionários. Alguns líderes discutiram inquéritos aos empregados; outros discutiram a formação dos gestores; todos reconheceram a importância de identificar métodos para assegurar "apertos de mão" claros, para garantir que a informação crítica não se perde num jogo indetetável de "telefone". A única forma de combater este vírus humanitário é seguir o caminho da humanidade.

De um modo geral, a nossa mesa redonda salientou a forma como a pandemia global de COVID-19 desafiou os líderes empresariais, pedindo-lhes que se mantenham a par, recuperem o atraso ou saiam da corrida. Para serem relevantes e sustentáveis, as empresas devem ser inclusivas. Embora os nossos delegados tivessem opiniões diferentes sobre se a diversidade gera inclusão ou se a inclusão gera diversidade, os dados e as provas anedóticas parecem concluir que as empresas mais bem sucedidas terão ambas. Como a mudança é inerente a uma época de crise, concentremo-nos na mudança positiva. Vamos aproveitar este tempo para reavaliar, realinhar e reconsiderar as nossas estratégias de um ponto de vista mais diversificado e inclusivo.

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