El papel fundamental de la confianza en la contratación de personal sanitario
La confianza en la contratación de personal sanitario opera en múltiples niveles interconectados, creando lo que podría describirse como un “ecosistema de confianza”.
Entre socios de reclutamiento y organizaciones de salud
Entre el liderazgo y el personal dentro de la organización
Entre las organizaciones contratantes y los candidatos
Entre las organizaciones de salud, los pacientes y las familias.
Esta relación de confianza en varios niveles genera una poderosa reacción en cadena. Concretamente en el ámbito de la salud, las organizaciones necesitan empleados que confíen en ellas. De este modo, los pacientes y sus familias, que confían sus necesidades sanitarias o las de sus seres queridos a la organización, también podrán confiar en ellos.
Sin embargo, el sector sanitario se enfrenta a retos únicos en materia de contratación. Según un informe de 2023 de la Asociación Americana de Hospitales, El 90% de los hospitales informó de una escasez de personal que afectaba significativamente a sus operaciones, lo que pone de relieve la necesidad crítica de estrategias de contratación eficaces basadas en la confianza.
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“La confianza comienza mucho antes [que el empleo]... En nuestro trabajo como socios de búsqueda de ejecutivos para organizaciones que confían en nosotros para ayudarles a encontrar ejecutivos, esa base debe construirse sólidamente sobre el respeto y la confianza mutuos”.”
Investigación de ADP ha descubierto que los empleados con altos niveles de confianza son más propensos a estar motivados y comprometidos con sus organizaciones. Si bien la confianza entre compañeros de trabajo y con los supervisores directos sigue siendo importante, la confianza en los altos mandos se ha convertido en un factor crítico para la retención de empleados.
Históricamente, los empleados abandonaban las organizaciones porque no confiaban en su supervisor o no tenían una buena relación con su jefe directo. Ahora, lo que es aún más importante es la confianza en los altos directivos. Los profesionales de la salud de hoy en día son cada vez más propensos a abandonar las organizaciones si no confían en la dirección que los altos directivos están tomando, independientemente de su relación con sus supervisores inmediatos.
El libro “El margen humano”, por la Dra. Catherine Meese y Quint Studer. ofrece una investigación exhaustiva sobre esta tendencia, destacando cómo el puente entre los altos directivos y los empleados de primera línea tiene un impacto significativo en el éxito de la organización.
Generar confianza desde la primera interacción
El proceso de reclutamiento representa un cortejo entre las organizaciones y los candidatos, que a menudo se prolonga durante meses, ya que ambas partes evalúan su compatibilidad y alineación. Este periodo establece las expectativas y sienta las bases para futuras relaciones laborales. Es un cortejo que lleva tiempo, ya que la organización y el candidato se van conociendo mutuamente, lo que lo convierte en un proceso de selección mutua.
Una estrategia eficaz para generar confianza desde el principio es poner los valores de la organización en primer plano. Las organizaciones que comunican claramente sus valores, misión y visión en las descripciones de los puestos de trabajo permiten a los candidatos evaluar por sí mismos si encajan en la empresa antes de iniciar el proceso de selección.
Las organizaciones sanitarias deben poner de manifiesto sus valores, misión y visión, indicando a los candidatos que, si estos elementos no se ajustan a sus creencias personales, es posible que la oportunidad no sea la adecuada para ellos. Según Informe de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo estadounidense., Los empleados que se identifican con los valores de su organización son mucho más propensos a permanecer en su empresa. El informe destaca que el compromiso, estrechamente vinculado a la identificación con los valores y la cultura de la empresa, es un factor fundamental para la retención. Los empleados comprometidos, que sienten que sus valores personales coinciden con los de su organización, son mucho menos propensos a buscar activamente nuevos empleos. Por el contrario, los empleados activamente desmotivados son 40% más propensos a estar buscando o buscando activamente un nuevo empleo. Esto subraya la importancia de la selección basada en valores en el proceso de reclutamiento.
Lo peor que puede hacer una organización es no transmitir una idea clara de cuál es su cultura durante el proceso de entrevista. Cuando los valores y las expectativas culturales no están claros, es más probable que se produzcan desajustes y rotación de personal.
Las organizaciones deben presentar a los candidatos a diversas partes interesadas durante el proceso de entrevista. Las organizaciones sanitarias pierden oportunidades cuando no presentan a los candidatos a una amplia gama de personas y niveles jerárquicos en el proceso de contratación de ejecutivos.
Aunque los paneles de entrevistas demasiado extensos pueden resultar agotadores para los candidatos, una entrevista final bien diseñada suele incluir a los responsables de contratación, el director general y los compañeros del equipo ejecutivo, los subordinados directos, los colegas y las partes interesadas clave con las que esta persona interactuaría.
Este enfoque integral garantiza la alineación cultural y aumenta la probabilidad de retención al proporcionar tanta información como sea posible sobre el entorno al que se incorporarán los candidatos. Los candidatos suelen afirmar que saben inmediatamente, a partir de sus interacciones, si una organización les parece adecuada. Muchos ejecutivos han compartido que, desde el momento en que cruzaron la puerta por primera vez, supieron que se trataba del tipo de entorno en el que podían trabajar, donde todo el mundo era cordial y agradable, y donde los ejemplos de cómo se llevaban a cabo los negocios se ajustaban a su estilo de trabajo preferido.
Crear confianza a través de una cultura de liderazgo intencional
La cultura organizativa influye significativamente en la formación de la confianza. Un ejecutivo del sector sanitario describió su organización como la que tenía la cultura de liderazgo más intencional de la que había formado parte, caracterizada por una comunicación abierta y un desacuerdo profesional constructivo.
En esta cultura, cuando los líderes están en una reunión y los altos directivos discrepan entre sí, mantienen la conversación en la reunión. No esperan a salir de la sala para tener conversaciones paralelas. Es aceptable desafiarse mutuamente de manera respetuosa y profesional, una práctica saludable que fomenta la confianza.
Estas culturas fomentan la diversidad de pensamiento que impulsa la innovación. Las organizaciones no deberían querer personas que piensen todas igual, ya que eso puede frenar la innovación.
Este enfoque también se extiende a las relaciones clave de liderazgo. Por ejemplo, un director ejecutivo valoraba especialmente su relación con un director financiero que no tenía miedo de decirle cuando se equivocaba. Esta disposición a aceptar retos constructivos ayuda a las organizaciones a evitar el pensamiento grupal y deja espacio para la innovación y el crecimiento.
Las organizaciones con culturas de liderazgo intencional dejan claras estas expectativas durante el proceso de reclutamiento, ayudando a los candidatos a comprender las reglas de compromiso y cómo se toman las decisiones dentro de la organización.
Investigaciones recientes sobre el futuro del liderazgo en el sector sanitario subraya la importancia de un liderazgo adaptable, transparente y colaborativo. Los líderes que se comunican abiertamente e involucran a diversas partes interesadas en la toma de decisiones fomentan una cultura de confianza e innovación, que es esencial tanto para la contratación como para la retención del personal.
Autonomía y flexibilidad: la nueva moneda de la confianza
El personal sanitario actual valora la autonomía y la flexibilidad. Aunque no todos los puestos sanitarios pueden desempeñarse a distancia, las organizaciones están encontrando formas creativas de ofrecer flexibilidad mediante estrategias como la autogestión de horarios, la enfermería virtual y los turnos de guardia transparentes.
Un líder del sector sanitario compartió cómo se han adaptado a estas expectativas cambiantes. Un médico en particular quería conocer su horario de guardias en su contrato. Este alto directivo admitió que nunca habrían hecho eso hace cinco años, ni siquiera antes de la pandemia, pero ahora lo hacen porque es lo que hay que hacer para generar confianza y atraer a médicos a la organización.
El líder reformuló su forma de pensar preguntándose por qué no iba a hacerlo. El puesto era importante para los objetivos de atención al paciente de la organización, y demostrar su compromiso ofreciendo transparencia en los horarios ayudó a sentar las bases de la confianza.
Según una encuesta realizada en 2023 por Becker's Hospital Review, El 461 % de los médicos mencionan la flexibilidad horaria como un factor clave para reducir el agotamiento, y más de la mitad aceptaría un salario más bajo a cambio de un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.
Técnicas de entrevista que generan confianza
El proceso de entrevista es una oportunidad crucial para generar confianza, ya que influye significativamente en la percepción que los candidatos tienen de la organización. La forma en que se formulan las preguntas, las partes interesadas que participan y la experiencia general de la entrevista pueden reforzar o socavar la confianza incluso antes de que comience el empleo. Las organizaciones sanitarias exitosas utilizan varias técnicas basadas en la evidencia para evaluar la alineación cultural y, al mismo tiempo, demostrar sus valores organizacionales en la práctica.
Las preguntas basadas en el comportamiento ayudan a evaluar la adecuación cultural. Los reclutadores del sector sanitario deben preguntar a los candidatos sobre ocasiones en las que los proyectos no salieron como se esperaba, o sobre situaciones en las que las decisiones les afectaron negativamente. Estas preguntas revelan cómo afrontan los candidatos la adversidad y superan los retos.
Los estilos de toma de decisiones proporcionan información valiosa sobre los candidatos. ¿Prefieren disponer de información exhaustiva? ¿Son colaborativos en la toma de decisiones? ¿Son decididos? Comprender estas preferencias ayuda a determinar la longevidad óptima de un líder dentro de la cultura organizativa existente.
Muchas organizaciones sanitarias complementan las entrevistas con evaluaciones motivacionales o conductuales, considerándolas no como factores decisivos, sino como inversiones para comprender mejor a los candidatos. Estas evaluaciones deben presentarse como algo más que simples herramientas de entrevista, no como evaluaciones decisivas, sino como instrumentos diseñados para el desarrollo profesional.
Ayudan a determinar si los candidatos encajan en la cultura de liderazgo de la organización, pero también cómo la organización puede desarrollarlos y apoyarlos mejor, lo que representa una inversión en el candidato como persona.
Las organizaciones también deben invertir en la capacitación de sus entrevistadores. Los profesionales de reclutamiento a menudo deben lidiar con situaciones en las que los entrevistadores no se desempeñaron bien durante el proceso de entrevista. El comportamiento poco profesional de los entrevistadores socava la confianza desde el principio y envía mensajes contradictorios sobre la cultura organizacional.
Generar confianza durante la transición y la incorporación
El periodo entre la aceptación de una oferta y el inicio de un nuevo puesto representa una oportunidad crucial para generar confianza. Una comunicación reflexiva y oportuna demuestra interés y reconoce la complejidad emocional que entrañan los cambios profesionales.
Dejar una organización para incorporarse a otra es un momento emotivo. El cambio es difícil y puede resultar muy intimidante para los nuevos empleados. Los gestos sencillos pueden tener un impacto significativo. Por ejemplo, si un candidato no va a empezar hasta dentro de un mes, pero el responsable de contratación sabe que la próxima semana será su última reunión de equipo en su organización actual, anotarlo en el calendario y enviarle un mensaje de texto con palabras de ánimo demuestra consideración.
Estas pequeñas pero intencionadas comunicaciones demuestran interés durante el periodo de transición y refuerzan la idea de que el candidato ha tomado la decisión correcta. Esto es especialmente importante cuando pueden enfrentarse a intentos de retención por parte de su actual empleador.
La personalización como multiplicador de la confianza
Las organizaciones que tratan a los empleados como individuos únicos en lugar de recursos intercambiables crean vínculos de confianza significativamente más fuertes. La personalización a lo largo del ciclo de vida laboral demuestra un interés y un respeto genuinos, lo que indica que la organización valora las preferencias, aspiraciones y contribuciones individuales de los empleados. Este enfoque personalizado no solo mejora la satisfacción de los empleados, sino que también sienta las bases para un compromiso y una implicación a largo plazo. En los entornos sanitarios, donde el agotamiento y la rotación de personal suponen retos constantes, la personalización ofrece una estrategia eficaz para reforzar la lealtad y la retención de la organización.
Recopilar preferencias durante la incorporación (estilos de reconocimiento favoritos, libros, actividades de fin de semana, tiendas) permite ofrecer un reconocimiento personalizado. Si una organización descubre que a un empleado le gusta un dulce en particular o tiene una cafetería favorita, utilizar esa información para reconocerlo crea un agradecimiento personalizado y específico que demuestra un interés genuino.
Reconocer las preferencias individuales en cuanto al reconocimiento es igualmente importante. A algunas personas no les gusta que se les reconozca públicamente y prefieren que se les reconozca en privado. Reconocerlas en una reunión de equipo puede avergonzarlas y tener el efecto contrario, mientras que otras valoran profundamente el reconocimiento público.
Los planes de desarrollo personalizados son una poderosa señal de confianza. Contar con planes de desarrollo individuales para todos los empleados tiene un gran valor, ya que fomenta la confianza en la organización.
En un sistema sanitario, una directora de Recursos Humanos insistió en que todas las enfermeras tuvieran un plan de desarrollo individual a pesar de la resistencia inicial de su equipo. Declaró que no era negociable porque para retener a las enfermeras era necesario invertir en su desarrollo.
Este enfoque reconoce que, si bien es posible que una enfermera recién incorporada al mercado laboral no aspire a convertirse en la directora ejecutiva de enfermería del sistema sanitario, es posible que desee adquirir habilidades adicionales o pasar a trabajar en un departamento concreto. Los planes de desarrollo demuestran la inversión en los empleados como personas con aspiraciones profesionales únicas.
Según Informe sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo de LinkedIn para 2023., Los empleados que tienen acceso a oportunidades de aprendizaje y desarrollo son 83% más propensos a sentirse felices en sus puestos, lo que confirma la relación entre el desarrollo y la retención.
El equilibrio entre tecnología y seres humanos en la contratación de personal sanitario
A medida que la inteligencia artificial influye cada vez más en los procesos de reclutamiento, las organizaciones de salud deben equilibrar la eficiencia tecnológica con la conexión humana. La IA destaca en la selección de candidatos que cumplen con los requisitos técnicos, pero no ha reemplazado la evaluación humana de la adecuación cultural.
Inicialmente, cuando se emparejan candidatos tomando en cuenta los requisitos del puesto, procesándolos mediante IA y asegurándose de que las calificaciones coincidan, la tecnología funciona bien. Sin embargo, la tecnología tiene limitaciones. Es posible que la IA no sea tan predictiva en lo que respecta a los aspectos culturales. La interacción humana sigue siendo esencial porque la IA no detecta los matices de la voz, el tono o el lenguaje corporal.
Perspectiva reciente del sector destaca que la transformación digital puede agilizar el proceso de reclutamiento e incorporación, pero el “toque humano” sigue siendo crucial para evaluar las habilidades sociales, la adecuación cultural y generar confianza.
El enfoque ideal aprovecha la tecnología para la selección inicial, al tiempo que preserva la interacción humana significativa para la evaluación cultural. Encontrar personas con las habilidades técnicas adecuadas se puede hacer de manera eficaz con la tecnología, pero la adecuación cultural requiere un toque humano más sutil.
Evaluación del potencial de liderazgo frente al deseo
Una idea fundamental para las organizaciones sanitarias es distinguir entre el potencial de liderazgo y el deseo de liderazgo. El potencial no siempre equivale al deseo: alguien puede tener un gran potencial como líder, pero carecer por completo del deseo de liderar.
Esta desconexión requiere conversaciones reflexivas e individualizadas sobre las aspiraciones profesionales. En un caso, una organización identificó a un líder que consideraba que estaba listo para ascender de inmediato. Esa persona quería liderar, pero estaba convencida de que no estaba preparada y estimaba que necesitaría entre tres y cinco años para prepararse. La organización creía que estaría lista en tres o cinco meses.
Cuando una organización ve potencial de liderazgo en alguien que no se siente preparado o no quiere liderar, debe entablar un diálogo significativo en lugar de forzar la situación. Tomar a alguien que no quiere ser líder solo porque tiene potencial y forzar esa situación —un clavo cuadrado en un agujero redondo— no es sostenible.
El mejor enfoque consiste en planes de desarrollo personalizados que se ajusten tanto a las necesidades de la organización como a las aspiraciones individuales. Las organizaciones pueden proporcionar a los empleados planes personalizados que les ofrezcan nuevas habilidades o proyectos especiales más acordes con sus habilidades y sus intereses.
La ventaja de la atención médica: la misión como catalizador de la confianza
El sector sanitario tiene una ventaja única a la hora de generar confianza: su misión tiene un gran impacto en muchas personas. Esta conexión con la misión puede atraer a líderes con talento ajenos al sector sanitario que desean contribuir al bienestar de la comunidad.
Este fenómeno se da en casos como el de un director financiero que pasó del sector de los servicios financieros al de la salud después de trabajar con éxito durante años en su campo anterior. Buscaba una organización con una misión después de ser testigo del impacto positivo que tenía el sistema sanitario en la comunidad.
Para muchos profesionales de la salud, la misión de la organización es una poderosa fuente de motivación. La compensación económica pasa a un segundo plano frente a la participación en una causa significativa.
Los líderes del sector sanitario también deben reconocer su papel a la hora de presentar las profesiones sanitarias de forma positiva. El sector debe demostrar que se preocupa por sí mismo y mostrar lo gratificantes que pueden ser las profesiones sanitarias. La reputación de la sanidad como una carrera profesional satisfactoria tiene un impacto significativo en el éxito futuro de la contratación.
El camino a seguir: la confianza como ventaja competitiva
A medida que las organizaciones sanitarias se enfrentan a los retos relacionados con la fuerza laboral, aquellas que dan prioridad a la confianza a lo largo del proceso de contratación y retención obtienen una ventaja competitiva. Una contratación eficaz se centra en la retención desde el principio. Las organizaciones deben buscar ejecutivos que se queden, desarrollen la capacidad de sus equipos y crezcan con la organización.
Esto “Comience con el fin en mente”.” La filosofía transforma la forma en que las organizaciones abordan todo el proceso de reclutamiento. El objetivo no es solo cubrir un puesto, sino sentar las bases para una relación profesional duradera.
Las organizaciones sanitarias más exitosas no solo cubren puestos de trabajo, sino que cultivan relaciones basadas en la confianza mutua que, en última instancia, mejoran la atención al paciente y la resiliencia de la organización. Las organizaciones de alto rendimiento muestran una combinación de baja rotación y crecimiento, y añaden nuevos puestos porque están creciendo, no porque la gente se vaya.
En una época en la que los profesionales de la salud tienen más opciones que nunca, la confianza puede ser el factor más importante para el éxito de las organizaciones y la atención de alta calidad a los pacientes.
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