Existe un patrón que se repite con suficiente regularidad en las organizaciones de atención médica que se ha vuelto casi predecible. Se vacía un puesto ejecutivo crítico. El plazo se reduce, la presión es alta y la búsqueda comienza en serio. Y en algún lugar de las conversaciones iniciales, queda claro que la urgencia se había estado gestando durante años.
El rol no se volvió importante de repente. Siempre fue importante. Lo que faltaba era el conducto que debería haberse construido junto a él.
Shannon Libbert, socia sénior en Kingsley Gate, es directa sobre lo que revela este patrón:
“Las organizaciones que se encuentran en modo de contratación reactiva suelen ser aquellas que quizás no han hecho un buen trabajo en la planificación de la sucesión.”
No es un juicio, es una realidad estructural. Cuando la planificación de la sucesión se trata como una prioridad futura en lugar de una práctica presente, las organizaciones renuncian a su capacidad de elección precisamente cuando más la necesitan.
Lo que la planificación de sucesión sólida realmente produce
El contraejemplo es instructivo. Algunas de las organizaciones sanitarias con mayor estabilidad de talento cubren la gran mayoría de sus puestos de liderazgo internamente. Esto no es producto de la suerte ni de una reserva de talento inusualmente profunda. Es el resultado directo de una inversión sostenida y deliberada en la identificación y el desarrollo del talento interno, mucho antes de que un puesto específico quede vacante.
Los rendimientos de esa inversión se componen de maneras que no siempre son visibles hasta que se comparan con la alternativa. Los ascensos internos se mueven más rápido porque el candidato ya conoce la organización. La continuidad cultural se preserva porque las transiciones de liderazgo no requieren que un nuevo ejecutivo pase doce meses aprendiendo el ecosistema antes de poder liderar eficazmente dentro de él. Y la señal que envía a la fuerza laboral en general —que el crecimiento es posible aquí, que la inversión en las personas es real— es uno de los mecanismos de retención más poderosos que una organización puede implementar.
Las organizaciones que construyen este tipo de banca no eliminan la necesidad de búsqueda externa. Las nuevas capacidades, una perspectiva fresca y la diversificación deliberada de los antecedentes de liderazgo tienen un valor genuino. Pero abordan las búsquedas externas desde una posición de elección, no de desesperación. Eso cambia todo sobre el proceso: el cronograma, el poder de negociación y, en última instancia, la calidad del resultado.
Por qué las organizaciones le restan importancia de todos modos
Si el argumento a favor de la planificación de la sucesión es tan claro, ¿por qué tantas organizaciones lo tratan como un tema perennemente postergado?
La respuesta honesta es que requiere que las organizaciones hagan inversiones significativas en personas para roles que quizás no se abran en dos, tres o más años. En entornos donde la atención del liderazgo está consumida por el rendimiento trimestral, la presión regulatoria y la complejidad operativa, ese tipo de compromiso a largo plazo es realmente difícil de mantener. La urgencia simplemente no existe, hasta que, de repente, sí la hay.
También existe un desafío más sutil. La planificación eficaz de la sucesión requiere que las organizaciones tengan conversaciones francas sobre las trayectorias a largo plazo de los líderes actuales, conversaciones que abordan el desempeño, el potencial y, en algunos casos, el plazo de salida. Estas son conversaciones incómodas en cualquier organización. En el sector de la salud, donde los equipos de liderazgo a menudo están profundamente impulsados por la misión e invierten personalmente, pueden ser especialmente difíciles.
Pero la incomodidad de tener esas conversaciones ahora es considerablemente menor que el costo de no tenerlas. Cuando se produce una salida de un líder clave sin un plan de sucesión, las organizaciones no solo pierden un líder, sino que pierden tiempo, impulso y, a menudo, talento, ya que la incertidumbre se propaga por el equipo que queda atrás.
Construyendo una práctica de sucesión, no solo un plan de sucesión.
La distinción importa. Un plan de sucesión es un documento — una lista de nombres contra roles, producido en respuesta a una solicitud de la junta directiva o un requisito de gobierno, y luego archivado hasta la próxima revisión anual. Una práctica de sucesión es algo diferente: una disciplina continua de identificación de talento, desarrollo deliberado y evaluación honesta que se integra en el funcionamiento de la organización.
Las organizaciones que hacen esto bien abordan la sucesión como una responsabilidad de liderazgo, no como una entrega de Recursos Humanos. Se espera que los altos directivos sepan quién en su equipo tiene el potencial de asumir un rol más amplio, qué desarrollo necesita esa persona para estar lista y cuál es el cronograma realista. Esa información se presenta regularmente, no anualmente. E informa tanto las decisiones de desarrollo interno como la estrategia de contratación externa, porque saber cuáles son sus brechas internas le ayuda a tomar decisiones más inteligentes sobre cuándo y qué contratar externamente.
Libbert presenta esto como un imperativo comercial, no como una cortesía de talento.
“Es un imperativo de negocios poder cultivar ese talento internamente. Y si estamos haciendo promociones internas, debemos estar seguros de que esos líderes tengan las habilidades fundamentales que necesitan para llevar a la organización al siguiente nivel.”
Ese último punto vale la pena reflexionarlo. Promover internamente no está exento de riesgos. Si los candidatos internos no han sido desarrollados sistemáticamente —recibiendo capacitación, exposición y retroalimentación que generen una preparación genuina— entonces una promoción interna puede conllevar tanto riesgo como una contratación externa, pero con menos perspectiva fresca. Una planificación de sucesión bien hecha incluye una evaluación honesta de los candidatos internos, no solo su identificación.
La pregunta que expone la brecha
Hay una pregunta que vale la pena plantear a cualquier equipo de liderazgo: si sus tres principales ejecutivos se fueran mañana, ¿tienen una cantera de talento o un problema?
La mayoría de las organizaciones, cuando responden honestamente, saben cuál es. Las que tienen un proceso de selección lo construyeron intencionalmente, con el tiempo, antes de que la presión aumentara. Las que tienen un problema tienden a desear haber empezado antes.
El mejor momento para construir una práctica de sucesión es cuando no la necesitas.
El segundo mejor momento es ahora.
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