Conocer dónde se ubica la IA es un desafío. Redescribir el trabajo que se le relaciona es otro. Pero ninguno de ellos importa mucho si el responsable de hacerla realidad no puede cerrar la brecha entre la tecnología y el propio negocio.
Cuando los líderes preguntan qué determina con mayor probabilidad el éxito de una iniciativa de IA, el instinto es buscar las respuestas más obvias: el modelo, el caso de uso, el presupuesto. Pero bajo todas ellas se encuentra otra decisión: con quién elegir para trabajar. No se trata de una tarea que se pueda delegar a un contratista para un proyecto aquí y allá. Se trata de una decisión sobre quién se acerca lo suficiente al núcleo del negocio para cambiar la forma en que se realiza realmente el trabajo.
Robert Root, Partner de Transformación en Southfield Capital, ha aprendido esta lección de primera mano. En una conversación con Alison Woodhead de Kingsley Gate, describió un mercado que demasiado a menudo presenta a los líderes con dos opciones tentadoras pero falladas. En un extremo se encuentran los proveedores de herramientas, entusiastas que vieron lo que los grandes modelos de lenguaje podían hacer y comenzaron a buscar problemas que resolver.
“Hay muchos martillos buscando clavos por ahí; la gente solo está corriendo alrededor tratando de vender soluciones”.”
Robert Root, Partner de Transformación, Southfield Capital
En el otro extremo se encuentran los actuales dirigentes que consideraron que debían responder al AI y optaron por lo que mejor saben hacer: la estrategia en papel.
“Las empresas de consultoría que se dieron cuenta de que necesitaban hacer algo sobre la inteligencia artificial empezaron a enviar presentaciones PowerPoint muy bien diseñadas sobre todo lo que fuera posible. No encontré ninguno de esos modelos particularmente útil.”
– Robert Root, Partner de Transformación, Southfield Capital
Los dos modos de fallo parecen diferentes, pero comparten el mismo problema: ninguno de ellos es el dueño del resultado. El proveedor está vendiendo una herramienta. La consultora está definiendo una estrategia. Ambos pueden dejar la parte más difícil, es decir, integrar la tecnología en la forma en que el negocio realmente opera, a un equipo que buscó ayuda precisamente porque no tenía la capacidad de hacerlo solo.
A menudo es aquí donde desaparece el valor. En un estudio del MIT de 2025, que reveló que aproximadamente el 95% de los proyectos de inteligencia artificial generativa empresariales no produjeron ningún retorno medible, una de las líneas divisorias más evidentes fue la integración en los procesos de trabajo reales. Las soluciones construidas con socios externos también tenían más probabilidades de tener éxito que las construcciones puramente internas. La lección no es “nunca asociarse”. Lo que se debe hacer es elegir un socio dispuesto y capaz de asumir la integración, no solo la instalación.
El unicornio: profundidad de los procesos empresariales y tecnología en un solo partner
El socio adecuado necesita una combinación que sea fácil de describir y extremadamente difícil de encontrar: una profunda comprensión de cómo funciona realmente el negocio, combinada con una experiencia real en tecnología.
“Encontrar a un socio con una buena combinación de conocimientos de procesos empresariales y tecnología al mismo tiempo es la magia. Y me doy cuenta de que acabo de describir a un unicornio, pero ese es el momento en el que nos encontramos.”
– Robert Root, Partner de Transformación, Southfield Capital
Ambas partes son importantes porque las aplicaciones de IA más valiosas rara vez son genéricas. Se encuentran en la intersección de la tecnología y lo que una empresa conoce de forma exclusiva: sus datos, sus procesos, sus clientes y la comprensión acumulada sobre cómo la empresa genera valor. Un socio que entiende la tecnología pero no el negocio tenderá hacia una solución estándar. Aquel que entiende el negocio pero no puede construirlo tenderá hacia una recomendación. De cualquier manera, la oportunidad se reduce a algo más genérico que el propio negocio.
Southfield llevó esa lógica hasta un punto tal que cambió su propio enfoque. En lugar de depender de una serie de proveedores externos para crear soluciones personalizadas en todo el portafolio, la firma adquirió la plataforma de orquestación de inteligencia artificial Contextual.io, acercando la capacidad a casa. Root habló sobre la decisión de construir en lugar de comprar en una aparición en abril de 2026 en Nasdaq Trade Talks. La adquisición subraya el punto más importante: si la inteligencia artificial va a llegar lo suficientemente profundo a un negocio para cambiar la forma en que opera, el partner no puede simplemente entender la tecnología. Debe entender qué hace que ese negocio funcione de manera particular.
¿Por qué un socio equivocado cuesta más en el mercado de mediano tamaño?
Las consecuencias son más drásticas para las empresas más pequeñas y dirigidas por los fundadores que para las grandes empresas, por una razón que es fácil de pasar por alto. En estas empresas, un puñado de personas suelen cubrir los aspectos que otros departamentos abarcan en otros lugares. No hay una función interna de inteligencia artificial para detectar los errores de un colaborador, no hay un equipo de expertos para absorber un fracaso en una prueba piloto y no hay margen para experimentar doce ideas con la esperanza de que dos de ellas resulten exitosas.
Un socio equivocado no solo desperdicia dinero. Consume la atención de las personas a quienes el negocio depende más. Por eso estas iniciativas deberían estar bajo la responsabilidad del CEO, y no delegarse a través de la jerarquía organizacional. Las decisiones en juego no son simplemente qué tecnología comprar. Se trata de determinar dónde se ubica la inteligencia artificial, cómo debe cambiar el trabajo en torno a ella y, en última instancia, cómo debería verse el negocio desde el otro lado.
El elegir al socio responsable de ayudar a responder a esas preguntas no es un proceso de adquisición. Se trata de una decisión estratégica sobre el núcleo mismo de la empresa y merece recibir el mismo nivel de seriedad que cualquier otra elección que determine de dónde proviene el valor.
Cómo encontrar el compañero ideal: algunos simples test
La disciplina se reduce a un puñado de pruebas. Sea escéptico de cualquier persona que empiece con la herramienta en lugar de con su negocio. Sea igualmente escéptico de cualquier persona que empiece con un slide en lugar de con un sistema funcional. Busque a ese socio raro que pueda mantener el proceso y la tecnología al mismo tiempo, y que esté dispuesto a asumir el trabajo sucio de la integración, donde realmente se gana o se pierde valor.
Y considere la elección como lo que es: una de las decisiones con mayor impacto en todo el plan, no un elemento incluido en el mismo como una línea de gastos. Los unicornios son raros por definición. Pero en este mercado, esa combinación de profundidad en los procesos empresariales, capacidad tecnológica y voluntad de asumir el resultado es cada vez más lo que vale la pena buscar, y a veces vale la pena construir o comprar directamente en lugar de esperar poder alquilarlo. Porque, en última instancia, la estrategia de IA no es la tecnología que usted elige.
Es el negocio que puedes construir con él.
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Este artículo forma parte de una serie de Insights de Kingsley Gate que se basa en una conversación entre Alison Woodhead y Robert Root, así como en la aparición de Root en el programa Nasdaq Trade Talks de abril de 2026. Los extractos se utilizan con permiso.
Referencias
Southfield Capital, “Bob Root sobre las conversaciones comerciales en Nasdaq: entregando soluciones de inteligencia artificial a empresas de mercado intermedio”,” Abril de 2026.
Las negociaciones de Nasdaq Trade, “Integración de la inteligencia artificial en las operaciones de Private Equity y de Banca de Inversión”.”
La investigación de NANDA de MIT sobre la adopción de IA generativa en las empresas (“The GenAI Divide: State of AI in Business 2025”), según lo reportado por La fortuna, Agosto de 2025.
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