No escasean las presentaciones de estrategia de IA que circulan hoy en las salas de juntas. Pero cuando Kingsley Gate reunió a un grupo de altos ejecutivos en Chicago para una discusión a puerta cerrada durante un desayuno, la conversación trascendió rápidamente las diapositivas de estrategia para adentrarse en algo más revelador: las realidades organizativas, culturales y de liderazgo de una transformación que nadie comprende completamente todavía.
El panel reunió a líderes de alto nivel (C-suite) de servicios profesionales, bienes raíces comerciales, servicios financieros e industriales diversificados. Lo más llamativo no fue la diversidad de sus industrias, sino el grado de alineación en los desafíos que describieron.
Esta perspectiva capta los temas clave de esa conversación.
La estrategia de IA de hace tres meses ya está obsoleta. Y eso podría estar bien.
Un ejecutivo comenzó con una comparación que generó acuerdo en la mesa: los líderes más efectivos durante el COVID no fueron los que afirmaban tener las respuestas. Fueron aquellos que dijeron:
“Aquí está lo que pienso hoy, y te diré cuándo piense diferente mañana.”
El mismo principio se aplica a la IA. Varios panelistas cuestionaron la suposición de que no tener una estrategia de IA fija significa quedarse atrás. La tecnología está evolucionando a un ritmo que vuelve obsoleta cualquier estrategia fija en cuestión de meses. Lo que importa más, argumentaron, es una postura de liderazgo arraigada en el aprendizaje continuo, la experimentación estructurada y la recalibración honesta.
Los datos lo confirman. Según el informe «State of AI» de McKinsey, el 88 % de las organizaciones utiliza actualmente la IA en al menos una función empresarial, frente al 78 % del año anterior. Sin embargo, solo alrededor de un tercio ha comenzado a ampliar sus programas de IA más allá de la fase piloto, y solo el 11 % afirma haber alcanzado la madurez en materia de IA. La brecha entre la adopción y la transformación sigue siendo significativa.
Un panelista lo puso en términos personales: esta es la primera transformación en su carrera donde el instinto de esperar y aprender de otros es genuinamente arriesgado. La procrastinación estratégica, como la describió, le ha servido bien en oleadas de cambio anteriores. Con la IA, argumentó, todos necesitan estar de pie, caerse y aprender al mismo tiempo.
“Esta es la primera transformación en mi carrera donde el instinto de esperar y aprender de otros es genuinamente arriesgado. La procrastinación estratégica nos ha servido bien en olas de cambio anteriores, pero con la IA, todos necesitan estar de pie, caerse y aprender al mismo tiempo.”
Por qué el líder de personas debería tomar las decisiones sobre IA
Esta fue quizás la afirmación más provocadora de la mañana, y provino del CIO en el panel.
El argumento: Los tecnólogos siempre han disfrutado la oportunidad de presentar estrategias tecnológicas audaces a los negocios. Ya sea internet, la computación en la nube o ahora la IA, ese patrón se mantiene. Pero la transformación de la fuerza laboral es fundamentalmente un desafío de personas, no un desafío tecnológico. Y eso significa que el CHRO (Director de Recursos Humanos) debe ser el arquitecto de la estrategia de planificación de la fuerza laboral, con el CIO (Director de Información) y el CTO (Director de Tecnología) siguiendo esa dirección.
Lo que los líderes tecnológicos necesitan de sus homólogos de RR. HH., argumentó el CIO, es claridad. ¿Cómo luce el estado final? ¿Qué roles requieren juicio humano que sea estratégicamente importante? ¿Qué roles son objetivos genuinos para la automatización? Sin esa claridad, la solicitud se convierte en una demanda vaga de herramientas sin un contexto estratégico detrás.
El paralelismo con la deslocalización es instructivo. Cuando las empresas deslocalizaban, tenían que tomar decisiones deliberadas sobre qué funciones requerían proximidad, conocimiento institucional y juicio, y cuáles podían ser reubicadas. La IA exige el mismo pensamiento disciplinado. La diferencia fundamental es que la IA no es estática. La estrategia de la fuerza laboral debe evolucionar a la par de la tecnología, no establecerse una vez y dejarse así.
Esto se alinea con las investigaciones emergentes. El informe "State of AI in the Enterprise 2026" de Deloitte, basado en una encuesta a 3,235 líderes de 24 países, encontró que las organizaciones donde el liderazgo sénior forma activamente la gobernanza de la IA logran un valor empresarial significativamente mayor que aquellas que delegan el trabajo únicamente a equipos técnicos. La brecha de habilidades, y no la tecnología en sí, fue citada como la principal barrera para la integración.
La recomendación del CIO fue específica: Recursos Humanos necesita un rol dedicado, centrado en la transformación de la fuerza laboral con IA. Alguien cuyo mandato sea monitorear si los modelos se mantienen relevantes, si el ROI esperado se está materializando y si el diseño organizacional sigue teniendo sentido a medida que la tecnología madura.
Rendición de cuentas de arriba hacia abajo se une a innovación de abajo hacia arriba
Uno de los patrones más claros en la conversación fue la tensión entre la experimentación a nivel de base y la rendición de cuentas a nivel empresarial.
Una líder de consultoría en el panel ofreció una admisión sincera sobre la experiencia de su propia firma. Al principio, habían intentado un enfoque puramente ascendente: asignar fondos, fomentar la experimentación y ver qué surgía. Los resultados fueron decepcionantes. Sin una clara rendición de cuentas de arriba hacia abajo y ambiciones definidas, la innovación permaneció dispersa y los resultados no cumplieron las expectativas.
El estudio de McKinsey corrobora esta conclusión. Entre las aproximadamente 5,51 % de las organizaciones clasificadas como “de alto rendimiento” en IA, surge un patrón constante: los altos directivos están profundamente comprometidos con impulsar la adopción, incluyendo el ejemplo en el uso de la IA. Estas organizaciones de alto rendimiento son 3,6 veces más propensas a describir sus ambiciones en materia de IA como “transformadoras” en lugar de incrementales, y son cinco veces más propensas a destinar más del 20 % de sus presupuestos digitales a la IA.
El cambio, como lo describió el panelista, se produjo cuando el liderazgo comenzó a impulsar la rendición de cuentas desde la cima, al mismo tiempo que aprovechaba la innovación desde la base. El punto óptimo se encuentra en el medio. Los líderes deben sentirse personalmente responsables de la transformación, no solo de la iteración. Pero las ideas más valiosas sobre cómo cambia el trabajo en el día a día provendrán de las personas que realizan el trabajo. Las organizaciones que hacen esto bien son las que unen esas dos fuerzas.
Reconstruyendo una fuerza laboral desde cero (casi)
Una directora de recursos humanos compartió una historia que dejó a todos en silencio. Su empresa había fusionado cinco oficinas corporativas en una sola sede, lo que provocó una rotación de personal de aproximadamente el 60% en toda la plantilla corporativa. En lugar de considerarlo una crisis, el equipo directivo lo abordó como una oportunidad única en una generación.
Antes de cubrir un solo puesto, dieron un paso atrás y preguntaron: ¿Cómo necesita verse esta organización dentro de dos o tres años?
Lo llamaron el ejercicio de la “organización del futuro”, desafiando a cada líder funcional a diseñar su equipo para hacia dónde se dirigía el negocio, no desde dónde venía.
Entonces modificaron el perfil de contratación. Se evaluó a los candidatos en función de cómo ya estaban utilizando la IA en su trabajo. No se trataba de replicar herramientas o flujos de trabajo específicos, sino de identificar a personas que fueran curiosas por naturaleza, que ya estuvieran experimentando y que fueran capaces de aportar un tipo diferente de energía a la organización. Los resultados, incluso en la etapa 75% del proceso de contratación, ya eran visibles: un mayor uso de la IA en los flujos de trabajo diarios, el diseño de productos, el análisis de precios y el abastecimiento. No por una orden de arriba hacia abajo, sino porque el talento incorporado ya estaba preparado para trabajar de manera diferente.
Este enfoque refleja lo que la investigación sugiere cada vez más sobre la naturaleza de la adopción de la IA. La encuesta empresarial de Deloitte encontró que las empresas ampliaron el acceso de la fuerza laboral a las herramientas de IA mediante 50% en un solo año, creciendo desde menos de 40% aproximadamente 60% de trabajadores ahora equipados con herramientas de IA sancionadas. Sin embargo, la brecha de educación y preparación persiste. Casi la mitad de los empleados informa haber recibido capacitación mínima o nula en IA estructurada.
La lección es clara: contratar por curiosidad y fluidez en IA puede ser una palanca tan poderosa como cualquier programa de formación formal.
Controlando el riesgo, no por miedo
En una empresa con 50.000 empleados en 60 países, la consistencia es una aspiración, no una realidad, y el equipo de liderazgo es claro al respecto. En lugar de intentar mover a todos al mismo ritmo, están permitiendo que los equipos más capaces y curiosos avancen rápidamente, y luego escalan lo que funciona.
Al mismo tiempo, están construyendo estructuras de gobernanza para la era de la IA agentiva. Un consejo de IA que incluye al Director de Tecnología (CTO), al Director de Recursos Humanos (CHRO) y a los líderes de cumplimiento está desarrollando principios rectores sobre cómo la organización tratará a su personal a medida que los agentes asuman cada vez más tareas y, en algunos casos, roles.
El planteamiento que ofreció un líder fue preciso: control a cambio de riesgo, pero no controlar por miedo. La tentación en tiempos inciertos es aferrarse a todo e imponer restricciones burocráticas. Pero la gobernanza nacida de la ansiedad ralentizará una organización más que cualquier brecha tecnológica.
Esta preocupación no carece de fundamento. El estudio «Tendencias tecnológicas emergentes para 2025» de Deloitte reveló que, si bien el 30 % de las organizaciones está explorando la IA autónoma y el 38 % está probando soluciones piloto, solo el 11 % utiliza activamente estos sistemas en producción. Y de aquellas que implementan agentes autónomos, solo una de cada cinco afirma contar con un modelo de gobernanza maduro. La infraestructura de gobernanza, en la mayoría de las empresas, no ha avanzado al mismo ritmo que la ambición.
En los servicios financieros, el desafío es aún mayor. Un CIO describió haber dedicado un año completo a construir un marco de gobernanza de IA. En una industria fuertemente regulada, ese plazo no es excesivo. La organización ahora monitorea lo que los empleados ingresan en las plataformas de IA, evalúa el riesgo en tiempo real y toma decisiones deliberadas sobre si desplegar modelos de lenguaje grandes o construir modelos más pequeños y propietarios entrenados con datos internos. La disciplina no se trata de limitar la innovación. Se trata de garantizar que la innovación no supere las barreras de seguridad.
La conversación que importa
Lo que más destacó de este desayuno no fue una sola idea. Fue la calidad de la conversación en sí.
Estos son líderes que no pretenden tenerlo todo resuelto. Están construyendo nuevas capacidades organizacionales mientras operan las existentes, y lo hacen con un nivel de honestidad intelectual que es poco común en la mayoría de las discusiones de sala de juntas sobre IA. El CHRO y el CIO no solo están alineados en el papel. Conversan a diario, a veces en desacuerdo, a veces impulsándose mutuamente, pero avanzando juntos de manera constante.
Esa colaboración, entre quienes entienden la tecnología y quienes entienden a las personas, podría ser el factor más importante para determinar si todo esto realmente funciona.
Kingsley Gate's propio investigación, realizado en colaboración con el Financial Times Group, ha demostrado consistentemente que la forma en que los líderes toman decisiones importa tanto como lo que deciden. Las organizaciones que evalúan la alineación en la toma de decisiones durante el proceso de contratación informan una satisfacción y retención de liderazgo significativamente mayores. En una era en la que todas las organizaciones navegan por la transformación de la IA, la calidad de la toma de decisiones en la cúpula directiva nunca ha sido más trascendental.
Esta perspectiva se basa en un panel de desayuno ejecutivo de Kingsley Gate celebrado en Chicago el 3 de marzo de 2026. Las declaraciones de los panelistas han sido anonimizadas. Kingsley Gate reúne a altos líderes de mercados globales para explorar las fuerzas que están remodelando el liderazgo, el talento y el diseño organizacional.
Referencias
McKinsey & Company, “El estado de la IA en 2025: Agentes, innovación y transformación”, noviembre de 2025. mckinsey.com
Deloitte AI Institute, “El estado de la IA en la empresa, Edición 2026”, enero de 2026. deloitte.com
Deloitte, “Estrategia de IA Agéntica”, Tendencias Tecnológicas 2026, diciembre de 2025. deloitte.com
McKinsey & Company, “Superagencia en el lugar de trabajo: empoderar a las personas para desbloquear todo el potencial de la IA en el trabajo”, enero de 2025. mckinsey.com
Kingsley Gate y Financial Times Group (FT Longitude), serie de investigación “Toma de decisiones y liderazgo ejecutivo”. kingsleygate.com
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