En el sector de los fondos de capital privado de tamaño medio, la tesis sobre inteligencia artificial ahora forma parte del acuerdo de suscripción. El nombre del ejecutivo responsable de llevarla a cabo rara vez aparece en él. Esto hace que la adquisición de personal sea un problema desde mucho antes de que se convierta en un asunto relacionado con la estructura jerárquica de la empresa.
El memorando de inversión ha cambiado. Durante los últimos 18 meses, el lenguaje se ha centrado en el crecimiento impulsado por la inteligencia artificial, la expansión de la rentabilidad impulsada por la inteligencia artificial y la inteligencia artificial como camino para lograr una expansión múltiple al salir de la empresa. Lo que el memorando rara vez especifica es quién en la empresa del portafolio realmente va a llevar a cabo cualquiera de estas acciones.
Ese vacío de propiedad es el problema que más a menudo se presenta en el mercado intermedio y que resulta menos resuelto. La tesis está en el modelo y el tablero de directivos tiene un apartado para ello, pero si preguntamos a un patrocinador que posee el mandato de IA desde la concepción hasta la puesta en marcha, la respuesta cambia drásticamente. Solamente suele encontrarse en algún lugar entre el CEO, el CTO, el CFO y un proveedor al que nadie ha decidido por completo reclamar.
Esto debería preocupar a cualquier persona que suscriba una tesis sobre IA, ya que la ambigüedad de la titularidad no es solo un problema de diseño organizacional que tendrá que solucionarse más adelante. También es un problema de contratación. Si un patrocinador no puede nombrar a la persona responsable de la IA, no se podrá redactar ningún perfil ejecutivo que la reclute, y cada búsqueda que se realice heredará la ambigüedad que el equipo de negociación nunca resolvió.
¿Por qué la propiedad de la IA se ve tan diferente en el mercado de mediano tamaño que en el de grandes empresas?
La cuestión se ve fundamentalmente diferente en el mercado de mediano tamaño que en el de $5 biliones de dólares o más. En el capital privado de gran capitalización, se resuelve a nivel de la plataforma, donde los patrocinadores cuentan con equipos dedicados a la creación de valor, socios operativos con experiencia en tecnología y un presupuesto en cada empresa para contratar a un director de datos o jefe de IA como función independiente. Esa infraestructura traduce la tesis en una responsabilidad.
Las carteras de tamaño mediano no cuentan con dicha infraestructura, y la ecuación para su creación no funciona de la misma manera. Imaginemos una empresa de $150 millones con un equipo directivo de entre ocho y doce personas. No hay necesidad de contratar a un jefe de inteligencia artificial ni hay espacio para posponer la decisión. El mismo ejecutivo que se encarga de la ciberseguridad, la transformación digital y la evaluación de proveedores ahora también es experto en inteligencia artificial. Esa persona impulsa una agenda que el equipo de negociación respaldó contra un equipo que no estaba preparado para ello, con un presupuesto y un calendario que no contemplan una función dedicada a la inteligencia artificial.
A medida que las empresas se acercan al segmento de mercado de la clase media alta, el organigrama se va completando y la conversación adquiere un tono más sofisticado, pero el vocabulario suele crecer más rápido que la rendición de cuentas. El nombre asociado al resultado suele ser tan ambiguo como cuando se habla de $700 millones, aunque en realidad se trata de $150 millones.
El vacío de titularidad aparece en tres momentos distintos en el interior del barco.
- Al entrar. La mayoría de los planes de 100 días consideran a la IA como un área de trabajo tecnológica más que como una responsabilidad de los ejecutivos. Se identifica el trabajo, pero el propietario no lo hace. La encuesta de McKinsey sobre la situación de la IA reveló que solo el 28 por ciento de las organizaciones informan que su CEO se responsabiliza directamente de la gobernanza de la IA, y que, en promedio, la responsabilidad se divide entre dos líderes, lo que generalmente significa que ninguno de ellos la asume con convicción. La pregunta sobre la diligencia que vale la pena plantear antes de cerrar el acuerdo es sencilla: ¿puede el equipo de ventas nombrar a la persona cuya evaluación de desempeño al mes 18 dependerá de los resultados de la IA? No a la persona que escribe el slide o que forma parte del comité directivo, sino a la persona cuya remuneración y posición estén relacionadas con la respuesta. Cuando eso lleva más de un segundo para responder, el trabajo comienza allí.
- A escala. El ejecutivo que pueda definir un plan general y tomar las primeras decisiones de inversión tiene un perfil diferente al de quien pueda poner en práctica y escalar una función. Una tarea que comenzó como una responsabilidad secundaria del CFO o del COO se convierte en una función propia, y el ejecutivo se ve obligado a elegir entre el trabajo diario y el mandato que se le ha asignado. La discusión sobre si la propiedad debería transferirse a un rol específico debe tener lugar entre los meses 18 y 24, pero a menudo se espera hasta que la junta directiva se pregunta por qué el plan de acción se ha estancado. Algunos patrocinadores ahora responden estructuralmente creando roles de partner operativo de IA a nivel de fondo, distribuidos en todo el portafolio. Es un primer pero real indicio de que la propiedad de la IA se está convirtiendo en una cuestión de capacidades, no solo de la empresa que la gestiona.
- En el momento previo a la salida. El informe de Bain de 2026 presenta la nueva norma como “12 es el nuevo 5”, lo que significa que el crecimiento del EBITDA requerido por los acuerdos actuales es más del doble de lo que la última década exigió. Los compradores incluyen el rendimiento basado en la inteligencia artificial en los múltiplos de entrada y lo analizan a la salida. En los procesos de salida recientes, las empresas que respondieron bien a la pregunta compartían una característica común. Alguien del equipo directivo podía responder con rigor sin mirar al CTO. Esa claridad suele indicar una mayor madurez que la propia capacidad subyacente. El costo más temprano de la ambigüedad suele ser humano más que financiero, porque los líderes superiores ya están dejando empresas cuyos equipos ejecutivos consideran despreocupados con la inteligencia artificial. La rotación de personal es el primer signo, y cuando llega el de carácter financiero, la pregunta sobre el talento suele haberse resuelto por sí misma.
¿Por qué el socio director es la persona natural adecuada para resolver la cuestión de la propiedad?
El lugar natural para plantear la pregunta es el socio operativo, que se encuentra entre el patrocinador y el equipo directivo y tiene la autoridad para presionar. Los que lo hacen bien hacen tres preguntas desde el principio: quién es el responsable, ¿cómo se ve el éxito a los 100 días, a los 12 meses y al final del contrato? ¿Qué requisitos deben cumplirse para que esa responsabilidad sea real y no meramente nominal? La tercera pregunta realiza la mayor parte del trabajo, ya que revela si el ejecutivo nombrado realmente tiene el equipo, el presupuesto y la autoridad para cumplir con sus objetivos.
Lo que revela el resumen de la búsqueda es que el memorando del acuerdo quedó sin respuesta
Cuando un patrocinador encarga la búsqueda de un CEO, CFO, COO o CTO en una empresa donde la inteligencia artificial es parte del plan de trabajo, la ambigüedad de la propiedad suele ser siempre el primer problema que se plantea en el desarrollo inicial. La mayoría de las veces se resuelve allí. A veces no se resuelve, y la búsqueda se ralentiza, el brief se reescribe o el propio puesto se modifica para ajustarse a la claridad que finalmente logra el patrocinador. Este patrón, repetido en suficientes búsquedas, es lo que hace que valga la pena elevarlo a una perspectiva.
Así que la pregunta que vale la pena hacerse, planteada deliberadamente, es esta: cuando un acuerdo presupone un crecimiento impulsado por la inteligencia artificial, ¿quién en la empresa del portafolio firma el acuerdo que lleva a ese resultado?
Si la respuesta tarda más de un segundo en llegar, ahí es donde comienza el trabajo. También es la conversación que mantenemos con los patrocinadores en Kingsley Gate antes de redactar el brief de búsqueda, mientras aún queda tiempo para construir el mandato en torno a un propietario claramente responsable en lugar de descubrir la brecha una vez que el roadmap ya se ha estancado.
Referencias
McKinsey & Company, The State of AI: How Organizations Are Rewiring to Capture Value, marzo de 2025. Encuesta realizada con 1.993 encuestados en 105 países.
Bain & Company, Global Private Equity Report 2026, febrero de 2026.
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