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La industria farmacéutica está experimentando una rápida transformación, impulsada por los avances tecnológicos, los retos de la gestión del talento y el impacto continuo de la pandemia de COVID-19. Un aspecto fundamental para prosperar en este panorama cambiante es el compromiso de construir un futuro integrador. Los líderes que dan prioridad a la diversidad y la inclusión no sólo están contribuyendo a un lugar de trabajo más equitativo, sino que también están posicionando estratégicamente a sus empresas para el éxito a largo plazo. Al invertir en talentos diversos y cultivar un entorno en el que todos tengan la oportunidad de sobresalir, la industria farmacéutica puede seguir innovando y satisfaciendo eficazmente las necesidades cambiantes de la población mundial.

Conversaciones recientes con consumados líderes empresariales con décadas de experiencia en Europa, Oriente Medio y África, ofrecen una visión única de las tendencias emergentes, las orientaciones futuras y las estrategias para el éxito en el dinámico entorno actual.

El número de empresas biotecnológicas en fase inicial se ha disparado en los últimos años, ante la promesa de lograr avances médicos revolucionarios. Empresas como "Eyes on the Future", por ejemplo, abordan retos complejos como las distrofias hereditarias de retina (IRD), un grupo de enfermedades genéticas que causan pérdida de visión.

Considerado un sector de alto riesgo y grandes recompensas debido a las inversiones iniciales en I+D y al coste de los ensayos clínicos, el sector biotecnológico requiere un tipo especial de líder centrado en la innovación y la investigación: el Director Científico (CSO).

Este artículo explora el papel crucial de los CSO o Directores de I+D a la hora de impulsar el progreso científico y garantizar la integridad de la investigación dentro de las organizaciones. Profundiza en sus principales responsabilidades, las competencias esenciales que poseen y el camino para convertirse en un CSO de éxito, específicamente para las empresas biotecnológicas en fase inicial.

Cuando una organización contrata a un nuevo ejecutivo, se supone que la decisión impulsará el crecimiento, mejorará la dinámica del equipo y creará un impacto de alto rendimiento a largo plazo. Sin embargo, la realidad puede ser a veces la contraria. La contratación de un ejecutivo mal alineado puede crear olas de perturbación en toda la empresa, causando tanto pérdidas financieras inmediatas como daños a largo plazo en la cultura organizativa.

Este artículo explora el verdadero coste de una mala contratación de un ejecutivo y ofrece ideas para mitigar este riesgo mediante un proceso de búsqueda de ejecutivos más exhaustivo y alineado.

Las infraestructuras son fundamentales para el desarrollo económico y social de cualquier país. En Brasil, las inversiones en infraestructuras han estado históricamente por debajo de lo necesario. En 2022, la inversión fue de sólo 1,7% del PIB, muy por debajo de los 4 a 7% recomendados como buena práctica. Para entender lo que falta y cómo desbloquear las inversiones en infraestructuras en Brasil, invitamos a 3 expertos a profundizar en los temas clave relevantes para las Infraestructuras de Brasil.

La idea de que a todas las empresas les gustaría contratar equipos directivos con potencial para dirigir eficazmente el negocio hacia grandes resultados financieros es tan obvia que resulta casi obvia. Sin embargo, el potencial sigue apareciendo con bastante frecuencia tanto en las conversaciones de contratación como en las evaluaciones de rendimiento, incluso en el caso de directivos de muy alto nivel. A menudo, el concepto es inútilmente abstracto, obtuso y ambiguo. Aunque la cuestión de qué es el potencial sigue siendo objeto de debate, en general se entiende que el potencial mira hacia el futuro, mientras que el historial, el rendimiento y el pedigrí miran al pasado.

Hasta qué punto puede decirse que el pasado predice el futuro es algo que los responsables de contratación y los líderes de RRHH tendrán que resolver por sí mismos, pero cuando se trata del objetivo de mitigar el sesgo inconsciente para impulsar el rendimiento de la empresa, la idea del potencial de liderazgo puede ser tanto una herramienta útil que atraiga talento diverso a la organización y a la C-suite, como una trampa perjudicial que permita la propagación del sesgo de "como yo", las opiniones por encima de los hechos y la subjetividad sin control.