Si la primera pregunta para los líderes y los inversores es dónde realmente se integra la inteligencia artificial en una empresa, la siguiente podría ser más disruptiva: ¿qué sucede con la organización una vez que se la incorpora?
Pregúntese a la mayoría de los líderes cómo está organizada su empresa y les dirán que se rigen por un conjunto de funciones bien conocido: contabilidad, gestión de cuentas, ventas, operaciones. Parece que esa es la forma natural de organización de una empresa. Pero el organigrama funcional es realmente una solución a un problema. A medida que las empresas crecían, ninguna persona podía tener suficiente información para comprender todo el negocio, por lo que el trabajo se dividía en equipos cada vez más especializados.
La IA está empezando a cambiar esa limitación. Si lo hace, algunos operadores creen que las estructuras organizativas creadas en torno a ella también podrían cambiar de manera drástica. Robert Root, Partner de Transformación en Southfield Capital, es uno de ellos. En una conversación con Alison Woodhead de Kingsley Gate, lo expresó de manera clara:
“Tal vez tengo una visión un tanto contraria. No creo que las funciones, como las vemos hoy en día, existan dentro de cinco años.”
Robert Root, Partner de Transformación, Southfield Capital
Es una afirmación provocadora. Pero Root no sostiene que las empresas dejarán de necesitar experiencia financiera, capacidad de ventas o juicio operativo. La experiencia perdura. Lo que quizá no sobreviva es la suposición de que debe estar alojada dentro de los mismos contenedores funcionales que hemos utilizado durante décadas. Su argumento se basa en el hecho de por qué esos silos existieron en primer lugar y en lo que sucede cuando la restricción que los creó comienza a desaparecer.
¿Por qué el trabajo se fragmentó en primer lugar?
Las funciones son un mecanismo de adaptación a la escala. Al principio, el fundador hace todas las tareas. Vende el trabajo, lo entrega, factura por él y tiene en la cabeza mil puntos de datos que indican qué cliente quiere qué. Este fundador es un sistema operativo integrado por uno solo, y lo que parece instinto es realmente un reconocimiento de patrones construido a partir de haber tocado personalmente todos los rincones del negocio.
Luego la empresa crece, y ninguna persona puede encargarse de todo por sí sola. Así que el trabajo se divide:
Contabilidad aquí, gestión de cuentas allá, ventas en otro lugar. La especialización resuelve el problema de la capacidad, pero crea otro. El tejido conectante se rompe. El contexto que alguna vez vivía en la cabeza de un fundador se dispersa entre departamentos, sistemas y transferencias, cada uno de los cuales solo contiene una parte de la imagen completa. Esa fragmentación tiene consecuencias más allá de la eficiencia. También puede diluir lo que hizo que la empresa fuera distintiva en primer lugar. El mismo proceso se repite en las marcas de consumo: distintivas al principio, cada vez más homogeneizadas a medida que se expanden, su carácter se retira gradualmente en nombre del proceso y la coherencia.
En otras palabras, el organigrama funcional nunca fue el objetivo. Fue la mejor respuesta disponible a un límite difícil de superar: la cantidad de contexto que un único operador podía llevar. Organizamos la experiencia en silos porque no teníamos ninguna forma práctica de preservar una visión integrada del negocio a escala. La siguiente etapa podría no ser un retorno a las empresas dirigidas por los fundadores, sino un paso hacia lo que Root llama “empresas dirigidas por sistemas”: organizaciones capaces de preservar la visión integrada del fundador sin que este tenga que llevarla personalmente.
Cómo los flujos de trabajo conectados reconstruyen la visión del fundador a escala
La capacidad poco apreciada en esta ola de inteligencia artificial no radica en ninguna característica llamativa en particular. Se trata de la capacidad de conectar trabajo, datos y decisiones que solían estar ubicados en funciones separadas, y al hacerlo recrear algo más cercano a la visión conectada del fundador de una empresa completa. La inteligencia artificial no solo hace que cada silo sea más eficiente. Empezará a hacer que las uniones entre ellos sean menos necesarias.
El negocio de gestión de flotas lo pone en práctica. Históricamente, tres equipos distintos interactuaban con un solo carretilla elevadora. Uno verificaba que las facturas de mantenimiento cumplían con el contrato, otro pagaba las facturas y otro asesoraba al cliente sobre qué comprar o arrendar. Tres funciones, tres sistemas y tres transferencias. Vistas como una tarea, pagar una factura es algo que se puede automatizar. Vistas como parte del recorrido del cliente, esa misma factura es información que puede mejorar la próxima decisión de mantenimiento, decisión de proveedor o compra de equipo.
Conectado mediante IA, esa labor puede convertirse en un flujo continuo organizado en torno al activo que realmente interesa al cliente. Cada acción del equipo, ya sea en ventas, contabilidad o gestión de cuentas, se basa en el mismo contexto. El trabajo interno comienza a reflejar cómo el cliente ve el trabajo: mantener la flota en funcionamiento al menor costo posible. El cliente nunca se preocupó por dónde terminaba la contabilidad y empezaba la gestión de cuentas. ¿Por qué debería preocuparse la empresa?
“No empiezo con el enfoque de la eficiencia en la conducción. Eso me resulta aburrido. Las economías de costos no son una estrategia. Son un medio para lograr un fin. Así que, concédete tiempo para definir con precisión qué es lo que quieres que sea el resultado final.”
— Robert Root – Socio de Transformación en Southfield Capital
Este cambio de perspectiva es el corazón del argumento. Organícese en torno al resultado que el cliente está pagando, en lugar de en torno a la función que realiza cada tarea individual, y los límites departamentales que antes hacían posible la escala empiezan a parecer más un entramado que una arquitectura permanente.
Tal vez, de manera contraria a lo que podría parecer, las empresas más aptas para dar este paso no siempre serán las más grandes. En el pasado, las empresas más pequeñas y dirigidas por sus fundadores carecían de los recursos necesarios para construir una infraestructura tecnológica sofisticada; sin embargo, también presentan menos fricciones institucionales. A medida que el coste de la tecnología disminuye, su simplicidad relativa puede convertirse en una ventaja: menos capas, menos sistemas heredados y una mayor capacidad para rediseñar el trabajo desde cero.
La parte frontal de la empresa, la parte posterior y el auge del trabajo “automático”
Si las funciones tradicionales empiezan a desaparecer, algo aún tiene que organizar el trabajo. Root ve una estructura mucho más simple que la actual estructura departamental: el trabajo dirigido al cliente en un lado y el apoyo al cliente en el otro, con más de la actividad administrativa y clerical que se realiza de forma automática entre ambos.
La experiencia no desaparece. Pero gran parte del trabajo necesario para mover información, obtener aprobaciones y coordinar entre especialistas ya no tendrá que ser organizado como una función en absoluto.
“Todo eso se resolverá de forma automática. Sí, acabamos de inventar esa palabra”.”
Robert Root, Partner de Transformación, Southfield Capital
Un ejemplo de servicios para el hogar muestra cómo podría ser esto. Una empresa que asesora a contratistas de HVAC y fontanería sobre cómo administrar sus libros encontró que los clientes querían cada vez más que esta empresa se encargara simplemente de la contabilidad por ellos. En lugar de crear un back office tradicional, la empresa construyó una solución de contabilidad basada en inteligencia artificial alrededor del técnico en el campo. En el lugar de trabajo, el técnico diagnostica un sistema y le dice al teléfono: “Necesito un compresor de dos toneladas y este trabajo de tuberías”. El sistema puede responder: almacén o lugar de trabajo, entregado mañana a las 5 p.m. Lo que antes se hacía a través de un administrador de la oficina, una cola de aprobación y una espera de dos días se convierte en parte del flujo de trabajo del técnico.
El punto importante no es que la contabilidad se haya vuelto más rápida. Lo importante es que el técnico nunca tuvo que abandonar el proceso de atención al cliente para que el área administrativa funcionara. No se optimizó ninguna función. Fue el proceso el que se optimizó.
¿Qué significa esto para cómo construyes un equipo?
La enseñanza práctica es no abolir la jerarquía organizacional mañana. Es necesario dejar de considerar los límites funcionales como sagrados y empezar a diseñar en función de la definición del trabajo por parte del cliente. La transición será irregular. La curva de adopción aún no ha alcanzado su punto más álgido, y las empresas darán tres pasos adelante y unos cuantos atrás mientras buscan lo que funciona.
Pero la dirección importa, porque cambia cómo se considera “bueno” en un líder. La experiencia profunda seguirá siendo importante. Sin embargo, cada vez más también será importante la capacidad de ver más allá de una función: entender cómo las decisiones en las operaciones afectan al cliente, cómo las decisiones comerciales se reflejan en la entrega y cómo la tecnología y los datos pueden conectar el trabajo que anteriormente pertenecía a diferentes equipos.
Por lo tanto, será más difícil categorizar a los ejecutivos más fuertes. El futuro podría favorecer a los líderes que han desarrollado una gran profundidad al cruzar repetidamente los límites funcionales, en lugar de a aquellos cuya carrera profesional se ha limitado exclusivamente a una sola vertiente vertical.
La pregunta se vuelve menos: “¿Qué función tenía?”, y más bien: “¿Qué resultado lograste y cuántos límites tuviste que cruzar para mejorarla?” La curiosidad, el pensamiento sistémico y la capacidad de operar a través de canales tradicionales se vuelven más valiosos junto con la profundidad funcional.
También hay un premio más amplio. A lo largo de la historia, la escala ha ido acompañada de una cierta homogeneización. A medida que los contextos se fragmentan en funciones, sistemas y capas de gestión, las empresas pueden perder parte de la personalidad y la capacidad de respuesta que las hicieron distintivas en primer lugar.
Si la IA puede ayudar a restablecer ese contexto, las empresas podrían ser capaces de escalar sin sacrificar lo que les hizo valer la pena crear o comprar en primer lugar.
Lectura relacionada
Este artículo forma parte de una serie de Kingsley Gate Insights basada en una conversación entre Alison Woodhead y Robert Root. Los textos se utilizan con permiso.
Referencias
Southfield Capital / Nasdaq Trade Talks, “Integración de la IA en las operaciones de Private Equity y Banca de Inversión,”Abril de 2026.
Harvard Business Review, “¿Cuánto tiempo y energía desperdiciamos alternando entre aplicaciones?”, agosto de 2022.
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