En sintonía con el mercado global, 2023 ha sido un año difícil para muchas empresas de capital riesgo y startups del sudeste asiático. Mientras brindamos por el nuevo año, estamos ansiosos por saber qué nos deparará 2024 a este ecosistema prometedor, aunque todavía joven. Con este objetivo en mente, a finales de 2023, el equipo de Kingsley Gate realizó varias entrevistas a algunos de los actores más activos de la región.
Entre los temas clave tratados se incluyen:
- Perspectivas para 2024 para las empresas emergentes de la región
- Los retos más urgentes en materia de talento en el mercado
- Competencias de liderazgo fundamentales más demandadas por los ejecutivos de empresas emergentes y en expansión
¿Cómo será la primera mitad de 2024 para el mercado de capital de riesgo y las empresas emergentes?
Muchas empresas emergentes se enfrentarán a retos para recaudar fondos a principios de 2024, lo que probablemente provocará más quiebras y consolidaciones del mercado en toda la región. Es probable que la corrección del mercado se mantenga, y muchos inversores de capital riesgo del mercado creen que los días de valoraciones disparadas han quedado atrás para siempre.
La mayoría considera que es poco probable que los fundamentos del mercado cambien drásticamente durante la primera mitad del año, mientras que algunos tienen la esperanza de que la situación mejore ligeramente con respecto al año anterior. Las incertidumbres causadas por las situaciones macroeconómicas y los conflictos geopolíticos no se resolverán pronto. Y para añadir más complejidad al rompecabezas, en un año de elecciones en Estados Unidos, el mercado podría adoptar (de nuevo) una actitud de ‘esperar y ver qué pasa’.
Las empresas emergentes que no logren recaudar fondos se enfrentarán a más problemas de flujo de caja para mantener sus operaciones. Las empresas de capital riesgo han aumentado su nivel de escrutinio sobre las empresas emergentes, y solo aquellas que logren un equilibrio entre el crecimiento de las ganancias y convencer a los inversionistas sobre su potencial a largo plazo podrán obtener los fondos necesarios para su supervivencia o expansión.
¿Cuáles son los retos más urgentes en materia de talento en el Sudeste Asiático?
Las empresas emergentes del sudeste asiático han experimentado un sólido crecimiento durante los últimos 10 años, y muchas de ellas están dirigidas por fundadores noveles y sus equipos. Estos fundadores tendrán que demostrar que están a la altura de la tarea de llevar a su empresa a la siguiente etapa y prepararla para una salida exitosa.
Los fundadores de las empresas emergentes del sudeste asiático se han acostumbrado al alto crecimiento durante la última década, y muchos no están familiarizados con la idea de salvaguardar la rentabilidad al mismo tiempo. “Es muy necesario que los fundadores y sus equipos cambien su mentalidad para satisfacer las expectativas tanto de los inversionistas como de los mercados de capitales”.” comentó Angela Toy, socia de crecimiento de cartera en Golden Gate Ventures. Pero la verdad es que muchos fundadores aún no se han dado cuenta de que no serán ellos quienes lleguen hasta el final. Las empresas de capital de riesgo de la región ya están manteniendo activamente estas discusiones, a menudo difíciles y muy tensas.
Para las empresas emergentes en fase inicial, también resulta especialmente difícil convencer a ejecutivos con la experiencia, las habilidades y la motivación adecuadas para que se unan a estas empresas, dado que muchos buscan la estabilidad como prioridad en el entorno económico actual.
En comparación con el panorama de las empresas emergentes y el capital de riesgo en Estados Unidos, el mercado del sudeste asiático aún está madurando en muchos frentes. Hay ejecutivos a los que les atrae la idea de crear algo nuevo uniéndose a una empresa emergente en fase inicial, pero las conversaciones suelen romperse en la etapa de negociación de la remuneración. La mayoría de los ejecutivos siguen teniendo dificultades con la fórmula de bajos pagos en efectivo y altos componentes de capital, lo cual no es de extrañar, ya que las acciones en el sudeste asiático no están tan valoradas como en Estados Unidos. En este joven ecosistema, la gente aún no ha sido testigo de salidas a bolsa y ventas exitosas que les convenzan de que las acciones de las startups tendrán un gran valor en el futuro.
Hasta entonces, no todo está perdido. Con el apoyo de los capitalistas de riesgo, los fundadores aún pueden desempeñar un papel importante a la hora de atraer al talento adecuado. “Es tarea de los fundadores y sus responsables de talento contar una historia convincente con una visión clara, informar a los candidatos sobre el valor de las opciones sobre acciones para empleados (ESOP), crear una cultura sólida y justificar de forma convincente el valor de sus ofertas”.” Compartido por Cheryl Liew, directora de Talento en Monk's Hill Ventures.
Muchas empresas emergentes en fase inicial tienen una necesidad urgente de desarrollar sus capacidades financieras, pero sigue siendo difícil atraer a grandes talentos para el puesto de director financiero.
En muchas empresas emergentes, los fundadores o directores generales han desempeñado funciones de director financiero para dirigir las actividades de planificación financiera y recaudación de fondos. Con el tiempo, estas jóvenes empresas llegan a un punto en el que las capacidades financieras se convierten en un factor diferenciador decisivo. “Por ejemplo, es fundamental expresar los resultados financieros de una manera que mejore la narrativa para la recaudación de fondos y establezca las bases para impulsar continuamente la rentabilidad y el crecimiento”.” destacó JinA Bae, socio gerente de Abound Capital. Sin embargo, pocos candidatos a director financiero en el mercado están dispuestos a asumir el riesgo de unirse a una empresa emergente en fase inicial, y/o sus exigencias en materia de remuneración pueden resultar extremadamente difíciles de aceptar para las empresas. En el lado positivo, las habilidades de los directores financieros son en su mayoría transferibles entre sectores y continentes, lo que crea una gran reserva de talento que las empresas emergentes pueden buscar y explorar.
Otros talentos muy solicitados que se mencionaron en las entrevistas fueron los profesionales de ventas empresariales y los expertos en tecnología con capacidad para aprovechar la IA generativa.
¿Cuáles son las principales competencias de liderazgo que necesitan los ejecutivos de empresas emergentes para tener éxito? ¿Y cómo mejorar estas competencias?
Los fundadores y ejecutivos de las empresas emergentes deben dejar de trabajar de manera individual y aprender a dirigir a sus equipos para que colaboren en pos de un objetivo común.
El liderazgo de personas implica muchos componentes, pero en el contexto de una empresa emergente, algunos de ellos tienen prioridad:
- Capacidad para influir y motivar, empoderar y delegar.
- Capacidad para gestionar el rendimiento y desarrollar las capacidades del equipo.
A los fundadores les puede resultar difícil recordar que no siempre tienen que ser los más inteligentes de la sala, lo cual es comprensible, ya que hasta ahora han trabajado principalmente con muy pocos colaboradores cercanos. A medida que el negocio crece, surgen innumerables problemas y es imposible que una sola persona se encargue de todo. A menudo, a los fundadores y ejecutivos de empresas emergentes con una sólida experiencia tecnológica o en el mercado les resulta contraintuitivo prestar la misma atención a las cuestiones relacionadas con el personal. Sin una gestión proactiva y eficaz, un grupo de personas tardará mucho tiempo en convertirse en un verdadero equipo (o, en muchos casos, puede que nunca llegue a suceder).
Por otro lado, los fundadores y ejecutivos de las empresas emergentes son el norte de sus organizaciones, ya que su ambición e inspiración marcan el rumbo a los demás y determinan el futuro de la empresa.
Rodeados de ruidos y ambigüedad, es fundamental ser capaz de mantener la visión, ser ingenioso y tener una fuerte inclinación hacia la acción. Al final del día, habrá errores y fracasos en el camino, pero los fundadores exitosos aprenderán de las lecciones aprendidas y pasarán rápidamente a sus próximos retos.
Ser fundador es un camino solitario, pero la ayuda y el apoyo necesarios para mejorar se pueden encontrar en todas partes, ya sea en un ejercicio guiado de retroalimentación y reflexión o a través de un programa formal de mentoría o asesoría.
La superación personal comienza con la autoconciencia. A pesar de la apretada agenda del fundador, es beneficioso reservar algo de tiempo para reflexionar sobre los éxitos y los contratiempos, las fortalezas y las debilidades. También es importante pedir opiniones a diversas partes interesadas (compañeros, inversionistas, miembros del equipo, etc.) y estar abierto a las críticas, pero sin ceder simplemente a las presiones externas. A muchos también les resulta útil mantener conversaciones periódicas con mentores o asesores de confianza que tengan experiencia en gestionar retos similares. No solo pueden proporcionar un valioso asesoramiento, sino que estas conversaciones pueden ser útiles para apoyar el bienestar mental de los fundadores a largo plazo.
¿Qué consejos dan los inversionistas de capital de riesgo a las personas que quieren unirse al equipo directivo de una empresa emergente?
Al igual que en muchos otros negocios, una presentación cordial a través de redes de contactos es la mejor y más rápida manera de conseguir esa primera reunión que necesitas y que podría abrirte las puertas a otras oportunidades valiosas. Involucra a todas las partes interesadas (inversores, asesores, socios, etc.) de la empresa a la que te diriges y deja claro qué valor puedes aportar.
Los ejecutivos con experiencia tanto en grandes empresas tecnológicas como en startups suelen considerarse los más adecuados para ocupar puestos de liderazgo en una startup, ya que han vivido en ambos mundos y pueden aportar disciplina y procesos a una organización joven, al tiempo que se adaptan a un entorno de trabajo práctico, dinámico y acelerado. Sin embargo, es posible incorporarse y destacar en este apasionante ámbito sin experiencia previa, y la clave está en tener la mentalidad adecuada para ser ágil y eficaz en un entorno en el que, en la mayoría de los casos, el tiempo y el apoyo son muy limitados. “Es posible que el puesto que deseas no esté disponible o definido de inmediato, pero dar el paso te reportará beneficios en el futuro... Evita idealizar la vida en una startup y sé consciente de los retos (por ejemplo, menos recursos y poder de marca) que supone trabajar para una empresa joven.” asesoró a Herston Elton Powers, socio fundador y director general de 1982 Ventures.
Al debatir sobre la realidad del liderazgo en las empresas emergentes de la región, surgieron varias sugerencias prácticas, basadas en nuestras décadas de experiencia en la búsqueda de ejecutivos y el asesoramiento en materia de liderazgo.
- Realizar evaluaciones de liderazgo para fundadores y otros ejecutivos con el fin de aumentar la autoconciencia, identificar áreas de mejora y ayudar a los inversionistas a comparar el talento en el mercado.
- Establezca mentorías con líderes del sector que aporten una amplia experiencia en la dirección y el desarrollo de las capacidades de las personas, así como en la gestión del rendimiento organizativo. A pesar de operar en entornos diferentes, los conocimientos y la experiencia en materia de liderazgo suelen ser relevantes y aplicables en diversos escenarios.
- Vincula los aumentos salariales a logros concretos (por ejemplo, recaudación de fondos, captación de clientes, generación de ingresos). Este enfoque ayuda a aliviar las restricciones económicas de las empresas emergentes, al tiempo que ofrece a los ejecutivos la posibilidad de aumentar gradualmente su salario neto hasta alcanzar el nivel deseado.
Agradecimientos
- 1982 Emprendimientos
- Acerca de Capital
- Golden Gate Ventures
- Monk's Hill Ventures
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