El capital privado ha resuelto el problema del capital. La recaudación récord de fondos, los niveles sin precedentes de capital disponible y los objetivos de inversión agresivos se han convertido en la norma.
Sin embargo, cada vez más, la limitación a la creación de valor no es financiera, sino humana.
En la reciente conferencia ACG Midwest Capital Connection, se alcanzó un claro consenso entre los profesionales del sector y los expertos en talento: Las empresas de capital privado tienen mucho capital y poco talento. Y en el mercado actual, esa escasez de talento está determinando qué acuerdos se cierran, qué empresas de la cartera obtienen mejores resultados y qué empresas crean ventajas competitivas sostenibles.
Las fuerzas estructurales que crean escasez
El grupo de talentos ejecutivos en el que se basa el capital de riesgo se está reduciendo precisamente cuando la demanda se está acelerando. Hay tres fuerzas que están colisionando:
Menos salidas significan menos pruebas líderes
El entorno de salida se ha endurecido drásticamente. Informe global sobre capital privado 2024 de Bain destaca los mínimos históricos en el volumen de salidas y una acumulación de activos sin salir. Cuando las empresas de la cartera permanecen más tiempo en el ámbito privado, son menos los ejecutivos que vuelven al mercado con experiencia reciente y probada en salidas, lo que reduce el número de líderes que han obtenido rendimientos a través de múltiples puntos de inflexión.
La demografía juega en contra de la oferta
Los baby boomers, que ocupan de manera desproporcionada puestos directivos y operativos, se están jubilando a un ritmo acelerado. Investigación Pew señala que cada día se jubilan aproximadamente 10 000 baby boomers. La generación X, la siguiente cohorte, es significativamente más pequeña. Las matemáticas simplemente no respaldan el volumen de contrataciones de directores generales, directores financieros y directores de riesgos que necesita el mercado medio de capital privado.
Los periodos de permanencia más largos están reteniendo el talento en sus puestos.
Según Desglose de capital privado en EE. UU. para 2024 de PitchBook., Los periodos medios de tenencia se han ampliado de entre cuatro y cinco años a entre seis y siete años o más, lo que ha reducido la frecuencia con la que los operadores de alto rendimiento vuelven a entrar en circulación.
El resultado: cerrar acuerdos depende cada vez más de la capacidad de encontrar e incorporar rápidamente a los líderes adecuados. La calidad del talento se ha convertido en el factor decisivo entre cerrar un acuerdo o descartarlo por completo.
Lo que está en juego en la creación de valor
La calidad del liderazgo ya no es un factor secundario, sino el principal impulsor de la rentabilidad. McKinsey's Un análisis reciente reveló que el talento representa entre el 50 % y el 70 % de la creación de valor en las carteras del cuartil superior.
El costo de equivocarse o de actuar con demasiada lentitud se acumula rápidamente. Un ejemplo comentado: una empresa de cartera con un puesto de director financiero vacante durante 275 días. El valor destruido durante ese periodo de vacante superó con creces cualquier ahorro incremental que la empresa pensaba conseguir al ofrecer una remuneración inferior a la del mercado.
Lo contrario es igualmente evidente. Uno de los ponentes compartió cómo una empresa de la cartera logró el valor añadido previsto para todo un año simplemente sustituyendo dos puestos clave por talentos de primera categoría que se ajustaban directamente al plan de creación de valor. El concepto introducido: “Talentos de primera para palancas de primera”, una contratación precisa que alinea a los mejores talentos con las dos o tres prioridades estratégicas principales que impulsan el valor de la empresa.
No se trata de contratar al mejor candidato disponible. Se trata de contratar al candidato adecuado para la tesis de creación de valor específica.
Por qué falla el viejo manual de estrategias
La mayoría de las empresas de capital privado siguen considerando la adquisición de talento como algo transaccional en lugar de sistemático. Las búsquedas se inician de forma reactiva. Las partes interesadas no están alineadas. Los procesos de evaluación se basan en corazonadas y en la química personal, en lugar de en una evaluación objetiva basada en las prioridades de creación de valor.
Los líderes de hoy deben ir más allá del conocimiento del sector y la trayectoria profesional. Deben aportar inteligencia emocional y relacional para operar en entornos de alta velocidad y rápido crecimiento. Comentario reciente de Kingsley Gate destaca rasgos como la integridad, el humor estratégico y el liderazgo en persona como claros diferenciadores.
Los panelistas señalaron que el mayor reto en la evaluación del talento no es el candidato, sino la alineación de las partes interesadas. Los socios operativos y los ejecutivos suelen enamorarse de cualidades irrelevantes: familiaridad con el sector, buena relación personal, pedigrí. Lo que se pasa por alto es si el candidato tiene las capacidades específicas necesarias para ejecutar el plan de creación de valor.
A esto se suma que la etapa de crecimiento es importante. Contratar personal para una empresa con un EBITDA de $10M es fundamentalmente diferente a contratar personal para una empresa con un EBITDA de $40M. El mercado medio de capital privado a menudo requiere candidatos “step-down”, líderes dispuestos a pasar de plataformas más grandes y consolidadas a entornos más pequeños y con mayor crecimiento. Estos perfiles requieren estrategias de selección, propuestas de valor y marcos de evaluación diferentes a los de las contrataciones “step-up” tradicionales.
Sin una alineación sobre lo que realmente exige el puesto en una etapa específica de madurez de la empresa, las compañías terminan con contrataciones erróneas y costosas que ralentizan o descarrilan el plan de creación de valor.
El caso de la infraestructura de talento
Las empresas exitosas tratan cada vez más el capital humano de la misma manera que tratan la búsqueda de negocios: como un sistema.
Un “motor de talento” sostenible requiere cinco componentes:
Proceso
Marcos de contratación coherentes, estructurados y repetibles.
Tecnología
Sistemas de seguimiento, gestión del flujo de trabajo, análisis
Evaluación
Metodologías de evaluación objetivas, no intuición.
Disciplina en la negociación
Estrategias de compensación basadas en datos que permiten contratar a los mejores candidatos sin pagar de más.
Incorporación y desarrollo
Planes de integración que preparan a los nuevos líderes para el éxito
Cuando se rompe alguna pieza, todo el motor se detiene. Y la mayoría de las empresas siguen funcionando sin dos o tres de estos componentes.
La integración de la IA en los flujos de trabajo relacionados con el talento está acelerando este cambio. Según los expertos en IA del panel, la IA puede automatizar aproximadamente el 95% de las tareas relacionadas con la búsqueda, la selección de candidatos, el análisis de currículums, la programación, la coordinación de procesos y la preselección inicial. Lo que no puede hacer es sustituir el 5% que realmente determina los resultados: el juicio, la persuasión, la creación de relaciones y la evaluación humana matizada en contextos de alto riesgo.
Las empresas que ignoren la IA se quedarán atrás. Pero aquellas que confíen exclusivamente en herramientas de consumo sin comprender los riesgos saldrán perjudicadas.
La carrera armamentística de la IA y sus riesgos
La inteligencia artificial está transformando la adquisición de talento en ambos lados de la mesa, y no siempre de manera productiva.
Los candidatos ya están jugando con los sistemas. Los panelistas destacaron tácticas emergentes como los trucos ocultos en los currículums con letra blanca para introducir palabras clave que pasan los sistemas ATS pero que son invisibles para los revisores humanos, y las herramientas de asistencia en tiempo real para entrevistas que proporcionan respuestas preparadas durante las videollamadas.
Esto genera nuevas responsabilidades para las empresas de capital privado y sus socios de talento, que deben verificar la autenticidad, triangular las capacidades mediante múltiples métodos de evaluación y someter a prueba el rendimiento en condiciones en las que no se dispone de asistencia de IA. Por parte de las empresas, la adopción de la IA se enfrenta a resistencia interna. Las principales barreras no son técnicas, sino culturales:
- Miedo a que la automatización elimine puestos de trabajo.
- Falta de confianza en los sistemas que la gente no entiende.
- Expectativas exageradas de que la IA puede hacerlo todo (no es así).
- Tiempo insuficiente dedicado a las pruebas, la capacitación y el rediseño de procesos.
Las empresas que aborden estos retos de integración desde el principio obtendrán un valor desproporcionado de los flujos de trabajo de talento habilitados por la IA. Las que no lo hagan seguirán operando con las mismas limitaciones de capacidad que siempre han tenido, mientras que sus competidores aceleran el paso.
La cuña competitiva
El problema de talento del capital privado no va a desaparecer. En todo caso, la brecha entre la oferta y la demanda se ampliará a medida que más capital busque menos operadores de alta calidad.
Pero esta dinámica está creando una nueva brecha competitiva. Las empresas que construyen una infraestructura de talento disciplinada, que tratan el capital humano de forma tan sistemática como tratan la ejecución de los acuerdos, lograrán:
- Gana más acuerdos competitivos porque pueden actuar con mayor rapidez y convicción en el liderazgo.
- Crean más valor tras el cierre porque instalan a los operadores adecuados en la etapa adecuada.
- Atraiga a los mejores talentos, ya que los profesionales más destacados desean trabajar con empresas que tienen todo bajo control.
Aquellos que sigan tratando el talento como algo secundario, cada vez más dejarán pasar oportunidades que no pueden cubrir con personal, obtendrán resultados por debajo de lo esperado en las oportunidades que sí aprovechen y verán cómo sus mejores líderes de cartera son contratados por competidores mejor organizados.
Las empresas que ganen el próximo ciclo de capital privado no solo contarán con capital a largo plazo, sino también con una infraestructura de talento a largo plazo, una ventaja mucho más difícil de replicar.
Kingsley Gate moderó la mesa redonda en la conferencia ACG Midwest Capital Connection, donde líderes del sector compartieron sus opiniones sobre la estrategia de talento en el sector del capital privado y la infraestructura de capital humano.
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