La idea de que todas las empresas desean contratar equipos directivos con el potencial de liderar eficazmente el negocio para obtener excelentes resultados financieros es tan obvia que casi se da por sentada. Sin embargo, el potencial sigue apareciendo con bastante frecuencia tanto en las conversaciones de contratación como en las evaluaciones de desempeño, incluso para los líderes de alto nivel. El concepto suele ser inútilmente abstracto, obtuso y ambiguo. Si bien la cuestión de qué es el potencial sigue siendo objeto de debate, se entiende de manera bastante universal que el potencial mira hacia el futuro, mientras que el historial, el desempeño y el pedigrí miran hacia el pasado.
El grado en que se puede afirmar que el pasado predice el futuro es algo que cada director de recursos humanos y responsable de contratación deberá determinar por sí mismo, pero cuando se trata del objetivo de mitigar los prejuicios inconscientes para impulsar el rendimiento de la empresa, la idea del potencial de liderazgo puede ser tanto una herramienta útil que atraiga talento diverso a la organización y a la alta dirección, como una trampa perjudicial que permita la propagación de prejuicios favorables hacia quienes son similares, opiniones por encima de hechos y subjetividad sin control.
La naturaleza del problema: argumentos a favor y en contra del potencial de liderazgo
El potencial está bastante bien estudiado en la literatura científica. En un estudio conjunto de la Escuela de Negocios de Stanford y la Escuela de Negocios de Harvard, Los resultados sugirieron que los empleadores muestran mayores niveles de entusiasmo cuando un candidato se caracteriza por tener un inmenso potencial en comparación con un historial extraordinario de impacto en el pasado. Citando a Zakary Tormala: “De hecho, en algunas condiciones, los participantes en el estudio están más dispuestos a contratar a alguien con potencial que a alguien con un historial probado, y están más dispuestos a pagarles más. Por ejemplo, cuando se les mostró un anuncio de un comediante que ofrecía sus servicios, el nivel de entusiasmo fue mayor cuando el anuncio anunciaba que el artista en cuestión “podría convertirse en la próxima gran estrella” en lugar de “ya se había convertido” en ella.
El lado positivo del potencial de liderazgo
Este entusiasmo por el potencial es prometedor, pero también potencialmente peligroso. El potencial no está demostrado, por lo que, naturalmente, será mucho menos objetivo de medir, pero incluso evaluar el potencial de forma intuitiva resulta difícil. Según Hogan “Los profesionales se consideran eficaces a la hora de identificar a los empleados con alto potencial solo en aproximadamente el 50 % de los casos. Eso significa que muchos de los sistemas de identificación de alto potencial que se utilizan hoy en día podrían alcanzar el mismo nivel de precisión lanzando una moneda al aire.”
Cuando carecemos de la capacidad para evaluar con precisión el potencial, acabamos confiando en otra información o heurísticas cognitivas para llenar los vacíos. Y eso es lo que hace que la idea del potencial de liderazgo sea tan peligrosa. Una empresa que quiera crear una plantilla y un equipo directivo más diversos puede acabar reforzando inadvertidamente ciertos atributos al contratar o evaluar en función del potencial.
Sin embargo, del mismo modo, una empresa nunca introducirá una innovación revolucionaria si solo perfecciona cosas que ya se han hecho en otros lugares. Del mismo modo, un equipo directivo nunca alcanzará nuevas cotas en términos de diversidad o eficacia si está compuesto por personas que han “visto” —y solo se les permite “reproducir”— las “películas” escritas y dirigidas por otras empresas del sector, y protagonizadas por ellas. Dicho de manera más directa, si solo se entrevistara a personas que claramente ya han realizado ese trabajo anteriormente, se terminaría con listas que parecen muy blancas y muy masculinas, simplemente porque esa es la situación de sobrerrepresentación que existe actualmente en el sector privado. Por lo tanto, contratar por potencial puede ser no solo una herramienta, sino la única herramienta disponible para cambiar los atributos demográficos de los altos cargos y las salas de juntas de hoy en día.
Vea nuestras últimas ideas sobre innovación en el ámbito de la gestión de inversiones, lo que requirió que algunos líderes valientes y visionarios contrataran a ejecutivos que no necesariamente habían desempeñado ese mismo trabajo anteriormente (nadie lo había hecho), pero que demostraban tener las capacidades y la mentalidad necesarias para crear nuevos modelos de negocio en un sector muy reacio al riesgo.
El peligro del “potencial de liderazgo” es que, al ser tan ambiguo, puede moldearse para convertirse en cualquier cosa., incluyendo la simpatía o el sesgo a favor de mí mismo. Muchas empresas contratan por comportamientos “agentes” o “típicamente masculinos”, incluyendo comportamientos que buscan indicar rasgos como la confianza y la asertividad. El problema es que, incluso si la confianza y la asertividad, por ejemplo, fueran los atributos adecuados a la hora de contratar, la forma en que se manifiestan varía de una persona a otra, en función de los esquemas, marcos y modelos mentales que han sido moldeados por nuestras experiencias vividas. El hecho de que menos del 51 % de los puestos de director ejecutivo de las empresas de la lista Fortune 500 estén ocupados por mujeres en la actualidad puede significar que algunos miembros del comité de contratación tienen una idea muy masculina de cómo debe actuar un director ejecutivo, incluso si tienen toda la intención de estar abiertos a contratar a una mujer.
Esto no solo se aplica a la contratación. La evaluación de los empleados también puede verse afectada por los prejuicios. Según Lori Nishiura Mackenzie, JoAnne Wehner y Shelley J. Correll, en un artículo publicado en Harvard Business Review, “Al analizar las evaluaciones de desempeño escritas de hombres y mujeres, descubrimos que las mujeres eran más propensas a recibir comentarios vagos que no ofrecían detalles específicos sobre lo que habían hecho bien y lo que podían hacer para avanzar. Mackenzie, Wehner y Correll identificaron que la inconsistencia de los evaluadores en cuanto a los criterios que más se valoran hace que sea aún más difícil determinar qué pruebas debe recopilar el proceso de evaluación del desempeño.
Diferencias sutiles entre contratar y evaluar
Evaluar el potencial es ligeramente diferente a contratar por potencial, ya que plantea cuestiones de equidad entre los empleados actuales. Si dos empleados tienen un historial de desempeño igualmente impresionante en la empresa y uno se considera de “alto potencial” y el otro no, el que no lo es, si se entera de esta información, podría preguntar con toda justicia por qué. Esta determinación del “potencial” de una persona resulta mucho más difícil de explicar a los empleados actuales cuyo rendimiento pasado es más o menos igual. Sin embargo, cuando se contrata externamente, se sabe menos sobre cada candidato y estos realmente no tienen visibilidad del progreso de los demás, lo que hace que sea menos complicado incorporar el potencial a la ecuación.
Todas las decisiones de personal basadas en el “potencial” conllevan cierto riesgo de fracaso. Según Hogan, “muchos de los mejores empleados fracasarán en el siguiente nivel”, lo que puede significar que es necesario establecer alguna medida para “desempeñar el trabajo antes del ascenso”. Sin embargo, asumir riesgos en lo que respecta a la contratación externa puede ser lo que se necesita para impulsar una innovación revolucionaria que no se habría logrado con un candidato tradicional.
Aparte de las llamadas de referencia, a los responsables de contratación y a los equipos de adquisición de talento les resulta difícil obtener pruebas fehacientes del “mérito” o el impacto de un candidato. No ocurre lo mismo con los empleados actuales, que son extremadamente observadores, a menudo por parte de múltiples personas con diferentes niveles de antigüedad y reconocimiento de patrones.
Consejos prácticos para empresas
No todo es pesimismo: hay formas en que las empresas pueden aprovechar los beneficios financieros y de diversidad, equidad e inclusión que ofrece la contratación y evaluación del potencial de liderazgo sin caer en la trampa de los prejuicios inconscientes y contraproducentes. A continuación, se presentan tres medidas concretas que todas las organizaciones pueden tomar hoy mismo para sacar el máximo partido a este concepto denominado “potencial de liderazgo”:
1. Redefina el éxito: sea específico en cuanto a los criterios de contratación y evaluación.
El mayor problema al que se enfrentan las empresas en lo que respecta al potencial es ser demasiado vagas. Sea específico sobre lo que significa exactamente el potencial para usted y dónde cree que puede ver pruebas de ello. Por ejemplo, ¿el potencial viene determinado por la trayectoria del empleado durante los últimos X años? ¿O viene determinado por aspectos específicos de su rendimiento? En cualquier caso, es fundamental establecer una rúbrica concreta y asegurarse de que todo el mundo trabaja con un conjunto de criterios comunes.
2. Sea transparente desde el principio sobre las ventajas y desventajas.
3. Anime a sus empleados y candidatos a hablar con el lenguaje de las pruebas.
Evaluar el potencial es tarea de la empresa, no de ellos (en otras palabras, si el potencial fuera autodeclarado, ninguna persona en el planeta tendría menos de 100% de potencial para llegar hasta el final). Esta cita de N2Growth lo resume perfectamente: “La cruda realidad es que no eres especial por tu realidad no realizada, eres especial por la búsqueda incansable de tu potencial, y eres aún más especial cuando lo alcanzas. No le digas a los demás lo talentoso que eres, dales pruebas tangibles de que sabes cómo usar tu talento: demuéstrales”.
Mitigar los prejuicios e impulsar el rendimiento de la empresa
El concepto de potencial de liderazgo es crucial para contratar y evaluar equipos directivos, pero a menudo sigue siendo abstracto y subjetivo, lo que da lugar a sesgos. Si bien el potencial puede impulsar la diversidad y la innovación al incluir candidatos sin experiencia tradicional, su medición es difícil y puede perpetuar los sesgos. Los empleadores tienden a favorecer el potencial sobre los antecedentes probados, lo que puede dar lugar a contrataciones basadas en rasgos superficiales y en sesgos personales. Para aprovechar eficazmente el potencial y mitigar los sesgos, las empresas deben redefinir el éxito con criterios claros, comunicar de forma transparente el papel del potencial y centrarse en evaluaciones basadas en pruebas de las habilidades y los logros de los candidatos.
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