Introducción: Cuando los mercados fronterizos se encuentran con el capital global
En los mercados fronterizos se está observando una tendencia común: las economías dirigidas por el Estado están pasando a ser mercados liberalizados e impulsados por el capital a través de ambiciosos programas de privatización. Los gobiernos de Asia Central apuestan por que las ofertas públicas iniciales y la inversión extranjera puedan acelerar el crecimiento y modernizar su infraestructura económica.
Uzbekistán ofrece un caso práctico muy interesante sobre este cambio. El país está experimentando una transición única en una generación: de una economía dirigida por el Estado y financiada con deuda a un mercado más liberalizado e impulsado por el capital.
Tras varios años de reformas estratégicas, el gobierno ha redoblado su compromiso con la privatización, la transparencia y la participación en el mercado. Desde 2016, Uzbekistán ha implementado más de 50 decretos presidenciales centrados en la liberalización económica, con objetivos de privatización que superan los 1,5 billones de T4T solo para 2025. El crecimiento del PIB del país ha mantenido una impresionante resiliencia, con una media anual del 5,71 % en los últimos tres años, casi el triple de la media mundial del 2,11 %.
Este cambio supone algo más que una evolución fiscal: es una evolución cultural e institucional. La inversión extranjera directa ha aumentado un 1461 % desde 2018, alcanzando los 1480 millones de dólares en 2024, mientras que la propiedad estatal en sectores clave ha disminuido de 851 % a aproximadamente 621 % en solo cinco años. Y con 15 salidas a bolsa de alto perfil en proyecto, que representan más de 1830 millones de dólares en capitalización bursátil potencial, Uzbekistán está preparado para atraer tanto capital global como una nueva generación de ejecutivos con talento.
Sin embargo, detrás de los titulares financieros se esconde un reto aún mayor: la transformación a nivel directivo. La capacidad de un mercado fronterizo para atraer capital depende en gran medida de colocar a los ejecutivos adecuados en los puestos adecuados. Los matices culturales cobran una importancia fundamental, ya que el talento local suele carecer de la experiencia necesaria en los procesos de institucionalización que requieren las empresas que se preparan para salir a bolsa y están sujetas al escrutinio y la auditoría internacionales.
El mandato de liderazgo en los mercados fronterizos
Se ha escrito mucho sobre los tipos de líderes que necesitan las empresas que cotizan en bolsa en los mercados fronterizos: “directores generales transformadores”, “directores independientes”, etc. Pero, ¿qué significa eso realmente en la práctica en diferentes mercados y contextos?
El verdadero reto no es solo encontrar ejecutivos con credenciales impresionantes, sino identificar líderes que den prioridad a la transformación y sean capaces de navegar por la compleja red de presiones propias de los mercados fronterizos, presiones que las descripciones genéricas de los puestos de trabajo no logran captar.
“Los ”líderes boomerang» son esenciales: los ejecutivos más exitosos suelen ser aquellos que comenzaron su carrera en su país de origen, adquirieron entre 15 y 20 años de experiencia multinacional en mercados desarrollados y luego regresaron con conocimientos institucionales. El talento local por sí solo suele resultar insuficiente, a menos que se haya adquirido una experiencia internacional significativa en organizaciones globales estructuradas.
Mentalidades tradicionales internas: a menudo, el mayor desafío para la adaptación cultural.
Escepticismo externo de los inversionistas, que cuestionan la estabilidad de los mercados fronterizos.
Doble responsabilidad ante los accionistas públicos y las partes interesadas del gobierno.
La complejidad burocrática puede abrumar a quienes no están familiarizados con la dinámica de las empresas estatales.
En los mercados fronterizos, el éxito tras la salida a bolsa se evalúa sistemáticamente en función de:
Estabilización de la información financiera y las relaciones con los inversionistas.
Articulación y ejecución claras de los planes de crecimiento posteriores a la salida a bolsa.
Hitos de gobernanza (preparación para auditorías, formación del consejo de administración).
Aceptación cultural por parte de los empleados veteranos y los mandos intermedios.
Comunicación transparente y coherente con las partes interesadas.
Para los inversionistas, las expectativas son claras: tranquilidad, coherencia y transparencia. Hay mucho en juego, especialmente en las primeras salidas a bolsa: si las primeras cotizaciones fracasan, pueden dañar la confianza de los inversionistas en todo el mercado.
Exigencias operativas y culturales de las OPI
Estas transiciones requieren ejecutivos que combinen credibilidad operativa, fluidez en los mercados de capitales y destreza cultural. Este reto es común en todos los mercados fronterizos, donde los líderes deben simultáneamente:
- Reestructurar internamente mientras se actúa como una empresa pública un año antes de la salida a bolsa.
- Atraer a inversionistas externos a pesar de la escasa trayectoria local.
- Gestiona el cambio con empatía entre los empleados que no están familiarizados con la gestión del desempeño y la presentación de informes transparentes.
- Alinear a las diversas partes interesadas, incluyendo al gobierno, los accionistas y los empleados veteranos.
La escasez de talento sigue siendo significativa: las encuestas (por ejemplo, el estudio de Ernst & Young en Uzbekistán) confirman que hay un déficit de entre 60 y 75% de directivos de alto nivel con experiencia en los mercados de capitales internacionales y conocimientos regionales.
El papel de los ejecutivos locales frente a los internacionales
Los ejecutivos internacionales suelen impulsar la transformación inicial, sorteando mentalidades obsoletas, inercia burocrática y expectativas politizadas. Mientras tanto, los líderes locales adquieren experiencia y se espera que tomen las riendas en la próxima década.
Cualificaciones necesarias para el éxito (adaptadas al mercado):
- Conocimiento de la región y conciencia cultural.
- Capacidades lingüísticas relevantes.
- Comprensión del contexto histórico e institucional.
- Experiencia en la transición de empresas estatales.
El reto a largo plazo es desarrollar una dirección ejecutiva local con suficiente profundidad. Para crear esta capacidad, será necesario realizar una inversión sostenida en el desarrollo del liderazgo, junto con una colaboración continua con expertos internacionales.
Una tendencia cada vez más frecuente es que los directores financieros pasen a ocupar puestos de director ejecutivo, lo que resulta especialmente valioso para las empresas que se preparan para salir a bolsa. Estos directores ejecutivos con experiencia en finanzas aportan un dominio de los mercados de capitales y una credibilidad en materia de gobernanza que tranquiliza a los inversionistas.
Los consejos asesores se están volviendo cruciales para atraer a los mejores líderes estratégicos, capaces de desafiar a los directores generales con ideas extraídas de transiciones similares en otros lugares. Aunque trabajen a distancia o a tiempo parcial, estos asesores aportan una perspectiva muy valiosa sobre lo que funciona, lo que falla y lo que esperan los inversionistas.
Quizás el puesto más difícil de cubrir en los mercados fronterizos es el de director de operaciones orientado al cambio, que debe:
- Asegúrate el apoyo de los consejos de administración y los altos cargos.
- Fomente el compromiso de los empleados con la transformación.
- Conecta las mejores prácticas internacionales con las realidades locales.
- Gánate la confianza mientras operas como un forastero.
La verdad definitiva sobre el éxito de los mercados fronterizos
Las privatizaciones en los mercados fronterizos, ya sea en Uzbekistán, Vietnam o cualquier otro lugar, requieren mucho más que libros contables en regla y gráficos reorganizados. Exigen creadores de instituciones capaces de equilibrar la reforma operativa con la sensibilidad cultural.
Si observamos el objetivo de Uzbekistán de reducir la propiedad estatal por debajo del 40% para 2030, vemos un microcosmos de la transformación de los mercados fronterizos globales. El éxito dependerá de un liderazgo que comprenda que la privatización no es solo ingeniería financiera, sino la creación de instituciones que puedan resistir el escrutinio global y, al mismo tiempo, respetar las realidades locales.
Los ejecutivos que tendrán éxito serán aquellos que sean capaces de institucionalizar, inspirar confianza y liderar con agilidad y disciplina, equilibrando la responsabilidad ante los accionistas y los gobiernos por igual. Como señaló un experto sobre Uzbekistán: “Es muy importante que las primeras salidas a bolsa tengan éxito; si fracasan, sentarán un precedente”.”
Este principio es común a todos los mercados fronterizos: la guerra por el talento ejecutivo no solo tiene que ver con el rendimiento de las empresas, sino con la credibilidad de economías enteras en transición.
Las oportunidades son sin precedentes, con una rápida expansión de las capitalizaciones bursátiles previstas. Pero para aprovechar este potencial se necesitan líderes que vean la privatización no solo como una reforma del balance, sino como la construcción de instituciones duraderas. Quienes dominen este equilibrio no solo liderarán las salidas a bolsa, sino que definirán el próximo capítulo del renacimiento de los mercados fronterizos globales.
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