En los últimos años, Kingsley Gate ha invertido en conversaciones con los Centros de Capacidades Globales en evolución de la India para comprender la disponibilidad de habilidades de liderazgo de próxima generación y el panorama del talento. Hemos analizado detenidamente lo que las empresas globales están haciendo en este ámbito y las tendencias que han permitido este avance estratégico en la cadena de valor.
Como parte de este esfuerzo, deliberamos y examinamos diversos elementos de cerca en una sala llena de incondicionales que han formado parte del extraordinario recorrido de este sector. La mesa redonda, celebrada en Bangalore, la capital tecnológica de la India, dio lugar a un excelente debate para determinar si los GCC impulsarán la próxima generación de altos directivos a nivel mundial.
La era híbrida del trabajo ha hecho que el liderazgo pase de un enfoque tradicional a otro más inclusivo, práctico y consciente. El ecosistema del GCC está liderando el sector en la implementación de modelos operativos híbridos centrados en la experiencia de los empleados.
Como líderes mundiales en GCC, el objetivo es comprender la variedad de perfiles que están surgiendo entre la fuerza laboral con una gran diversidad de necesidades. Estas necesidades no se basan únicamente en la mejora de las habilidades técnicas o las competencias, sino que también se centran en la capacitación laboral, la eficiencia, la eficacia y la conexión con la empresa, tanto a nivel local como global. Es imperativo que los líderes de GCC proporcionen un contexto estratégico a sus homólogos globales y ayuden a establecer un enfoque más holístico y equitativo en torno a la cultura, los estándares de trabajo, las expectativas, la gestión del cambio y la comunicación con la fuerza laboral de toda la empresa (no solo a nivel local) que está ofreciendo resultados de alta calidad.
dijo Premil Dennison, director general y responsable nacional de Silicon Valley Bank, India.
Impulsados por la gran fuerza laboral tecnológica y especializada en TI de la India, los Centros de Capacidades Globales (GCC) han recorrido un largo camino desde impulsar industrias orientadas a los servicios a través de procesos basados en voz y datos hasta impulsar el desarrollo de productos, la investigación y el desarrollo y la innovación en la cima de la cadena de valor. La mayoría de los GCC han establecido una hoja de ruta basada en factores clave que se han desarrollado a lo largo de los años.,
Incluyendo habilitar y acelerar los objetivos de cero emisiones netas como parte de la agenda ESG.,
dijo Tanmay Agarwal, vicepresidente y director de Servicios Compartidos Empresariales de Coca-Cola (Hindustan Coca-Cola Beverages).
Sourabh Gupta, líder digital para Asia-Pacífico en Raytheon Technologies, añadió además:
¡Los últimos años, y la pandemia en particular, han puesto lo digital en primer plano! Todos quieren que su tienda, su negocio, sea más inteligente. La India tiene una ventaja digital inherente, ¡y eso nos beneficia!
Los propios líderes del CCG tienen una gran oportunidad para aprender y adaptarse a nuevas habilidades, como la gestión de la fuerza laboral distribuida/remota, los OKR basados en resultados y la conexión entre los ecosistemas internos y externos.
En esencia, se espera que los directores ejecutivos del CCG ejerzan un liderazgo consciente y basado en valores, y es importante que la empresa reconozca esta necesidad. Deben proporcionar un apoyo adecuado y visible para mejorar la propuesta de valor de los empleados y alcanzar los objetivos clave en materia de personal, calidad y ecosistema.,
comentó Premil Dennison, director general y responsable nacional de Silicon Valley Bank, India.
Estos factores no se limitan a la búsqueda de valores añadidos estratégicos, como el arbitraje de costos o el desarrollo de capacidades y competencias a nivel global. También nos encontramos con elementos más intangibles que influyen en este proceso y que requieren una intervención significativa por parte del liderazgo, inversión y un compromiso con el cambio.
Desarrollo del talento y el liderazgo con patrocinio global
Una de las razones clave que provocó un cambio constante en el sector es la inversión estratégica en el desarrollo del talento y el liderazgo.
- Patrocinio al más alto nivel
- La capacidad de colaborar con el GCC a nivel directivo.
- La alineación y familiaridad con los objetivos globales para crear una cultura coherente y común.
- Una inversión razonablemente sólida y una distribución del liderazgo en ambos extremos.
- Desarrollar adecuadamente el panorama de talentos para apoyar este cambio.
- Asumir el liderazgo durante un periodo de tiempo en áreas funcionales/sectorial.
El patrocinador ejecutivo a nivel global ha actuado como canal y catalizador de esta intención estratégica. Se ha realizado un esfuerzo constante para crear un cambio de mentalidad en el liderazgo.
Debemos mantener a las partes interesadas involucradas en lo que ocurre en el mundo del GCC y demostrarles su valor, logrando así un patrocinio eficaz.
dijo Sumit Mitra, director ejecutivo de Tesco Business Services y Tesco Bengaluru.
Aparte de eso,
El líder local debe tener un propósito, unos principios y un plan claros. Sin ellos, acabarás trabajando en transacciones.
añadió Uday Odedra, exdirector para Asia-Pacífico y director digital y de información de UBS.
Además, hablando del impacto del covid-19 en el sector y su talento,
Srinivas Surapani, vicepresidente del Centro Global de Capacidades de Recursos Humanos de Schneider Electric, declaró que:,
La resiliencia demostrada por el sector de los GCC durante la pandemia reforzó aún más su valor en todas las organizaciones. Los GCC allanaron el camino para desempeñar un papel fundamental durante la pandemia, impulsando la innovación, la disponibilidad y la eficiencia operativa de las organizaciones. Si bien las organizaciones seguirán centrándose en la transformación y la innovación, tendrán que gestionar sus costos y su capacidad.
La mejora de las habilidades y el reciclaje profesional de los empleados con conocimientos tecnológicos especializados y de última generación siguen siendo una necesidad imperiosa para aumentar el talento futuro. Los GCC que aprovechan colaboraciones innovadoras y significativas con el mundo académico, las empresas emergentes y el gobierno se convertirán en nuevos centros de I+D para incubar habilidades de innovación digital e impulsar nuevas ideas en toda la organización.
El modelo operativo del GCC
Los directivos de los GCC, y en la práctica los propios GCC, operan como una extensión de la empresa, reflejando el mismo conjunto de valores y objetivos que la oficina central. Hoy en día, los GCC son activos estratégicos globales para la estructura corporativa. Solo en la India, los GCC emplean a más de un millón de profesionales y tienen un valor económico de más de $30 mil millones. Han madurado y han pasado de ser centros de arbitraje de costos a centros de soluciones empresariales globales.
Estos GCC maduros tienen funciones globales que se logran mediante la alineación continua con la visión y la cultura globales; la integración de políticas y procesos; el reconocimiento de los objetivos empresariales y la creación de una propuesta de valor eficaz.
Sumit Gupta, director nacional de Cargill Business Services, destacó que
El enfoque de GCC en crear la cultura adecuada y alinearla con la organización matriz es fundamental para el éxito a largo plazo.
Mohith Mohan, vicepresidente y director de Recursos Humanos y Operaciones Corporativas de Lowe's, se mostró de acuerdo.
Hoy en día, los centros de capacidad han pasado de ser una relación de matriz e hija a convertirse en otra oficina corporativa, lo que se debe en gran medida a las inversiones en talento directivo sénior y a la madurez del modelo operativo global.
Las capacidades demostradas, junto con un alto nivel de implicación, han garantizado el compromiso y la acción de los patrocinadores ejecutivos.
Sumit Mitra, director ejecutivo de Tesco Business Services y Tesco Bengaluru, destaca la necesidad de ser:,
Un narrador con la capacidad de enfocarse y crear oportunidades para dirigir trabajos críticos de alto nivel y, a través de ese camino, ser visto como el director ejecutivo de la empresa. Para tener éxito, hay que alejarse de la mentalidad de los grandes equipos y los gerentes de personal. ¡Tenemos que romper los prejuicios!
Sunil Shah, director global de los Centros de Soluciones Globales de Societe Generale en India y Rumanía, y director ejecutivo del Centro de Soluciones Globales de Societe Generale en India, destacó además otros aspectos en los que los GCC desempeñan un papel fundamental:
Para la mayoría de las organizaciones, la India es uno de los mayores centros de operaciones en el extranjero, si no el mayor. La COVID fue un acontecimiento sin precedentes para el que nadie estaba preparado. La mayoría de las organizaciones de la India adoptaron rápidamente el teletrabajo para garantizar la continuidad de sus actividades y prestaciones. Esto coloca a los GCC en una posición única para desempeñar un papel estratégico a la hora de proporcionar la resiliencia necesaria en situaciones sin precedentes.
Teniendo en cuenta que los GCC albergan equipos ampliados de la mayoría de sus funciones globales en estrecha proximidad, estos ofrecen numerosas ventajas para ayudar a acelerar la transformación y la adopción/gestión del cambio. La proximidad facilita mucho más la lluvia de ideas, lo que ayuda a llegar a soluciones que son aceptables para la mayoría de las empresas, si no para todas.
Impacto en el negocio
Hoy en día, los GCC deben desarrollar una cantera de líderes estratégicos centrados exclusivamente en generar un impacto empresarial. Es necesario crear un ecosistema eficaz de aliados en todo el sector, en colaboración con el grupo de líderes de los GCC.
El mayor centro tecnológico de Rakuten fuera de Japón, por ejemplo, se encuentra en la India. TESCO también invirtió primero en liderazgo y luego se expandió.
Gaurav Gupta, socio de Consultoría de Fusiones y Adquisiciones y director industrial del CCG en Deloitte, mencionó un informe reciente de su empresa que refleja cómo
El gasto en formación y desarrollo aumentó a 141 TP3T durante la pandemia, frente a los 81 TP3T que se gastaban antes de la pandemia.
De los aproximadamente 1700 GCC que hay en la India y que representan más del 50 % de la cuota de mercado mundial, hay un puñado de líderes mundiales del sector. Se observa un aumento lento pero constante de la diversidad de puestos de liderazgo que surgen de los GCC. La necesidad no hará más que aumentar, por lo que será aún más imperativo crear una sólida cantera de líderes centrada en los N-2 y N-3 y retenerlos.
Esto no solo ha creado profundidad en la calidad del talento, sino que también ha ayudado a crear oportunidades para ascender en la cadena de valor entre las diversas funciones que desempeña el GCC. Las organizaciones ahora se centran en preparar a los futuros líderes con una estrategia a largo plazo en mente. Esto se ha logrado mediante la planificación de la sucesión; el desarrollo de las habilidades adecuadas y la mejora de las competencias; la impartición de formación sobre culturas organizativas progresistas; y el aprovechamiento del amplio conjunto de talentos analíticos, digitales y tecnológicos para fomentar una mentalidad centrada en la innovación.
Factores externos como el rápido crecimiento de los negocios y la abundancia de talento que propició la transformación digital hicieron que los GCC fueran fundamentales para lograr una ventaja competitiva en los mercados globales. Un sólido ecosistema de talento y una estrecha colaboración con el liderazgo global también han mejorado significativamente las posibilidades de dar un salto cualitativo en este proceso, ya que la mayoría de las organizaciones necesitaban el poder digital para seguir siendo competitivas.
Hoy en día, algunos GCC ya son propietarios de procesos de principio a fin, situándose de manera horizontal en muchos mercados, y sus soluciones generan un valor inmenso para la organización matriz. También hay ejemplos de un proceso GCC y un propietario de negocio que abarca toda la organización, desempeñando eficazmente el papel de una segunda sede central.
Nalini George, directora de Recursos Humanos y jefa de RR. HH. de Rakuten India, añadió:,
La necesidad de comprender primero la cultura global y capacitar a los líderes del sector en materia de alineación cultural.
Uday también destacó la importancia de
Estar listo cuando llega el trabajo, porque la propiedad conlleva responsabilidad, gestión de riesgos y de las partes interesadas, lo que significa que hay mucho en juego.
Se ha impulsado y comprendido la importancia de ser un proveedor de soluciones para procesos de alto nivel, como el análisis empresarial, la elaboración de presupuestos y la gestión de riesgos financieros, entre otros. Los GCC maduros han creado centros de excelencia en torno a la tecnología y la innovación, gestionando de manera eficaz los centros de I+D que impulsan la innovación de productos.
Esto ha sido posible gracias a la inversión continua en el desarrollo de las capacidades adecuadas para seguir siendo relevantes y al cuestionamiento constante de lo que podemos hacer como GCC para cambiar radicalmente el negocio.,
dijo Tanmay Agarwal, vicepresidente y director de Servicios Compartidos Empresariales de Coca-Cola (Hindustan Coca-Cola Beverages).
El camino a seguir
El camino a seguir debe incluir una comunicación abierta y una retroalimentación clara en ambos sentidos. La clave es crear una responsabilidad funcional y un sentido de pertenencia que generen oportunidades para ejecutar programas en toda la empresa. Los líderes del GCC deben inspirar a sus equipos para que asuman la responsabilidad personal y se orienten a los resultados cuando se presenten oportunidades.
Es imprescindible que desarrollemos nuevas capacidades año tras año. No solo eso, la responsabilidad funcional y la implicación ayudarán a crear oportunidades para ejecutar programas en toda la empresa.,
dijo Vineeth Suresh, presidente de Operaciones del Grupo Landmark.
Diversifícate, busca activamente responsabilidades globales para ti y para el equipo directivo de GCC, con el fin de ser reconocido como el próximo en la línea de sucesión.,
añadió Malahar Pinnelli, vicepresidente de Tecnología y director general de Ecolab.
A lo largo de los años, se ha realizado un esfuerzo constante por centrarse en los negocios y los clientes. Este cambio exigía, en primer lugar, ser conscientes de las capacidades (diversidad de talentos, ecosistema de empresas emergentes, mundo académico, organismos gubernamentales) y, en segundo lugar, aprovecharlas para crear los estatutos que permitieran ofrecer soluciones empresariales estratégicas que contribuyeran a lograr un desarrollo sostenible.
Ser proactivo con la mirada puesta en el futuro y revisar continuamente el cambiante panorama empresarial y el mercado de talentos es fundamental para seguir siendo competitivo.
Mohan Patnaik, vicepresidente del Centro de Capacidades Globales de GSK, destacó que
Necesitas ser capaz de identificar tu espacio y aprovechar tus fortalezas como líder.
Se ha impulsado y, en algunos casos, incluso se ha reconocido y se han tomado medidas para que los puestos de liderazgo sean independientes de la ubicación.
Eliminar la ubicación de la función global. Hacerlos sin límites.,
se hizo eco Prashant Dahiya, vicepresidente sénior de Estrategia y Excelencia Operativa de Swiss Re.
Por último, los GCC como propuesta de “volumen y valor” son el futuro.
Las GCC deben seguir centrándose en actividades de alto valor, como la innovación, la modernización de productos y las integraciones, el desarrollo de competencias en tecnologías emergentes y la creación de centros de excelencia. Un ejemplo que me viene a la mente es cómo las GCC han logrado un impacto a gran escala con la automatización.
La digitalización, la necesidad de agilidad, los modelos de trabajo híbridos, la demanda de tecnología y habilidades de nueva generación, y un panorama de talento desafiante seguirán redefiniendo el modelo operativo de los GCC y su impacto en las organizaciones de la India y de todo el mundo. La agilidad y adaptabilidad de este centro para responder a las necesidades de un entorno empresarial y de consumo muy dinámico impulsará la estrategia comercial. Esto es solo el comienzo; ¡apenas se ha arañado la superficie de lo que los GCC pueden ofrecer!
concluyó Srinivas Surapani, vicepresidente del Centro Global de Capacidades de Recursos Humanos de Schneider Electric.
Conclusión
Los GCC deben estar presentes de manera horizontal en todos los mercados y todas las soluciones, siendo un activo estratégico para la organización.
dijo Sumit Mitra, director ejecutivo de Tesco Business Services y Tesco Bengaluru.
El debate concluyó con ejemplos de compromiso profundo, la capacidad única de analizar y ofrecer una ventaja competitiva, y algunos ejemplos reales de cómo las organizaciones han recorrido este camino de forma rápida y eficaz. Quedó claro que la potencia intelectual y la capacidad de ejecución de las que hablamos son una realidad y que la mayoría de los GCC se encuentran en un punto de inflexión, si es que aún no han adquirido importancia estratégica.
La mayoría de los GCC han asumido esta importancia estratégica para añadir valor como Centros de Soluciones Empresariales Globales a los procesos críticos para el negocio. El patrocinio de los líderes y la inversión constante en el desarrollo de una fuerza laboral, una cultura y un talento alineados a nivel mundial han elevado significativamente el perfil de los GCC y de sus líderes.
Desde el punto de vista funcional, algunos de los GCC aportaron innovación de vanguardia y capacidades de investigación y desarrollo en todo el sector, lo que permitió desarrollar una comprensión profunda y contextual de cómo estos cambios podían repercutir en los negocios. Esto, junto con la gran reserva de talento que respalda la transformación digital de vanguardia, impulsó procesos como el uso de la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y la automatización robótica de procesos, lo que aportó un enorme potencial a los mercados globales.
El talento de los GCC ha demostrado su capacidad para comprender en profundidad el negocio y, junto con su experiencia en las últimas tecnologías, se encuentra en la mejor posición para impulsar un impacto transformador estratégico en toda la empresa.
concluyó Tanmay Agarwal, vicepresidente y director de Servicios Compartidos Empresariales de Coca-Cola (Hindustan Coca-Cola Beverages).
La marca de talento India ya ha producido y proporcionado talento de liderazgo a muchas empresas de la lista Fortune 500 a nivel mundial. Esto ha permitido la disponibilidad de talento y la confianza para apoyarse en la marca “India”, lo que refuerza aún más el argumento.
El cambio de imagen del sector en la India y la posibilidad de que una fuerza laboral móvil a nivel mundial se traslade a los países del CCG ha proporcionado a los talentos que regresan amplias oportunidades y potencial de crecimiento.
La disponibilidad de talento y liderazgo para proporcionar potencia digital a muchas organizaciones contribuyó aún más a posicionar a muchos GCC de forma rápida y eficaz, lo que a menudo trajo consigo la necesidad de acelerar el proceso. El patrocinio y el compromiso de los líderes mundiales, junto con un liderazgo sólido que trabajó en tándem en ambos extremos, hicieron que esta transición fuera fluida.
Además, este esfuerzo constante por desarrollar los GCC como un activo estratégico que proporciona una ventaja competitiva también ha hecho realidad la agenda de «la persona adecuada en el puesto adecuado».
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