Los consejos de administración europeos reconocen cada vez más que el capital humano es el núcleo de la creación de valor empresarial. Sin embargo, a la hora de tomar decisiones sobre gobernanza, los directores de recursos humanos siguen estando infrarrepresentados, especialmente en Europa continental y la región del Benelux.
Se trata de un problema de percepción en las salas de juntas, reforzado por el legado generacional de los líderes, las normas conservadoras de gobernanza y un malentendido persistente sobre lo que realmente implica el liderazgo moderno en materia de recursos humanos.
Esta perspectiva se basa en un panel ejecutivo a puerta cerrada convocado por Kingsley Gate en Bruselas, que reunió a directores de recursos humanos, presidentes de juntas directivas, directores generales, expertos en gobernanza y líderes en búsqueda de talentos para examinar por qué persiste la brecha y qué diferencia realmente a los directores de recursos humanos que llegan a las juntas directivas de los que no lo hacen.
Las juntas directivas dicen que valoran a las personas. Sus nombramientos cuentan una historia diferente.
En toda Europa, los consejos de administración suelen describir el talento, la cultura y el liderazgo como prioridades estratégicas. Sin embargo, la composición de los consejos de administración suele reflejar una interpretación limitada de la “experiencia estratégica”, que suele centrarse en las finanzas, las operaciones, la industria o la tecnología.
Los participantes en el panel destacaron una contradicción estructural: muchos consejos de administración europeos siguen estando dominados por directores cuya carrera profesional alcanzó su punto álgido antes de que los recursos humanos se convirtieran en una función empresarial estratégica y basada en datos. Su modelo mental de los recursos humanos sigue anclado en la administración, el cumplimiento normativo y las relaciones laborales.
Mike Bergen, que dirige la iniciativa Global Markets y la práctica global de CHRO de Kingsley Gate, hizo hincapié en que esta brecha de percepción crea una barrera fundamental:
“El reto no es la regulación ni el acceso, sino cómo se posicionan los directores de recursos humanos como líderes empresariales”.”
Mike Bergen, director de Mercados Globales y líder de Prácticas Globales de Recursos Humanos, Kingsley Gate
Como resultado, a menudo se evalúa a los directores de recursos humanos no en función de la importancia de las decisiones que toman, sino en función de supuestos obsoletos sobre la función que representan.
El desfase generacional en el centro del problema
Andy Davies lo expresó sin rodeos:
“Hace veinticinco años, los directores de recursos humanos ocupaban oficinas en los sótanos y no tenían puestos en los comités ejecutivos. Hoy en día, el director de recursos humanos ocupa un puesto en la alta dirección como miembro fundamental del liderazgo empresarial.”
Andy Davies, codirector del área de práctica global de Kingsley Gate
¿Cuál es el problema? Los actuales presidentes y directores de las juntas directivas construyeron sus carreras durante esa transición. Su modelo mental de lo que puede aportar RR. HH. está anclado en el pasado.
Varios panelistas describieron la misma frustración: juntas directivas integradas por personas que “han perdido el contacto con la realidad” y discuten sobre la dinámica laboral de los años 80. Estos directores creen sinceramente que entienden de recursos humanos porque han gestionado personal. No ven la sofisticación estratégica que aportan los directores de recursos humanos modernos: análisis de la fuerza laboral, gestión de la transformación, arquitectura cultural.
¿La buena noticia? Davies señaló que “los actuales presidentes de los consejos de administración pronto serán sustituidos por directores generales que han desarrollado su carrera trabajando junto a líderes estratégicos de RR. HH. de talla mundial”. Se avecina un cambio generacional.
La IA ha convertido el capital humano en un riesgo para la gobernanza
Béatrice de Mahieu, directora ejecutiva de BeCode y miembro del consejo de administración de Proximus, expresó algo fundamental sobre la era de la IA: aunque la IA automatiza el trabajo, las relaciones humanas se convierten en el principal diferenciador competitivo.
“Con la transformación digital de hace 10 años, fue muy fácil. Con la transformación de la IA a partir de ahora, ni siquiera lo sabemos, estás en medio de un tornado y se avecina un tsunami”.”
Béatrice de Mahieu, directora ejecutiva de BeCode y miembro del consejo de administración de Proximus.
Aquí es donde la experiencia del CHRO se vuelve esencial. Los consejos de administración necesitan a alguien que pregunte:
- ¿Cómo podemos prevenir las culturas tóxicas que provocan el agotamiento?
- ¿Qué significa el diseño de organizaciones basadas en habilidades para el desarrollo profesional?
- ¿Cómo mantenemos el compromiso en los modelos híbridos?
- ¿Quién supervisa el bienestar de las personas responsables de apoyar a todos los demás?
Gaëtan Bonny, director de Recursos Humanos de Kaeron y profesor de la UCLouvain, defendió que prevenir la toxicidad organizacional merece la misma atención por parte de los consejos de administración que los riesgos de ciberseguridad. Los consejos no pueden predecir todos los retos a los que se enfrentará la plantilla, pero pueden diseñar de forma proactiva organizaciones que apoyen el desarrollo humano en lugar de socavarlo.
Y aquí está el problema: las generaciones más jóvenes no van a esperar.
“Las nuevas generaciones no esperarán a que les preguntes, porque te rechazarán directamente.”
Gaëtan Bonny, director de Recursos Humanos de Kaeron y profesor de la UCLouvain
Lo que realmente quieren los consejos de administración: liderazgo empresarial, no experiencia funcional
El debate de Bruselas puso de manifiesto una idea contundente: los consejos de administración no nombran a los directores de recursos humanos porque sean líderes en este ámbito. Los nombran cuando el liderazgo en recursos humanos es secundario con respecto al liderazgo empresarial.
En todos los nombramientos, las juntas directivas dan prioridad a:
- Liderazgo transformador demostrado
- Autoridad para la toma de decisiones interfuncionales
- Fluidez comercial y operativa
- Juicio estratégico en situaciones ambiguas
“La experiencia en transformación se ha convertido en el factor determinante que separa a los directores de recursos humanos que llegan a los consejos de administración de los que no lo hacen”.”
Anette Böhm, miembro del Comité Ejecutivo y directora de Recursos Humanos, bpost
Se da por sentada la excelencia funcional. No es un factor diferenciador.
La distinción es importante porque replantea toda la conversación. Los directores de recursos humanos no necesitan convencer a los consejos de administración de que los recursos humanos son importantes desde el punto de vista estratégico, ya que la mayoría ya lo acepta intelectualmente. Lo que deben demostrar es que pueden liderar la transformación de la empresa, navegar por el ámbito comercial...
complejidad y tomar decisiones de gobernanza acertadas en toda la agenda empresarial. La experiencia en recursos humanos se convierte en el prisma diferenciador que aportan al liderazgo empresarial, y no la cualificación principal en sí misma.
Lo que los directores de recursos humanos deben hacer de manera diferente ahora
El mensaje del panel fue inequívoco: esperar a que te inviten a la sala de juntas ya no funciona.
Los directores de recursos humanos que triunfan:
- Amplíen su ámbito de actuación antes de aspirar a puestos en consejos de administración.
- Liderar la transformación más allá de los límites de RR. HH.
- Hablar con credibilidad sobre finanzas, operaciones y estrategia.
- Posicionarse de manera coherente y visible.
Esto requiere asumir una mayor responsabilidad organizativa sin dejar de desempeñar funciones ejecutivas. Dirigir la integración de fusiones y adquisiciones. Impulsar la transformación digital con implicaciones para la fuerza laboral. Contribuir a la estrategia comercial. El objetivo es establecer un historial que haga evidente el liderazgo empresarial, y no solo discutible.
El panel concluyó que la última barrera es psicológica, no estructural ni normativa, sino relacionada con la forma en que los directores de recursos humanos se ven a sí mismos y deciden posicionar sus capacidades. Aquellos que logren este cambio mental y lo respalden con acciones deliberadas encontrarán oportunidades sin precedentes en las salas de juntas europeas.
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El artículo completo profundiza en:
La realidad del compromiso de tiempo
Entre 20 y 25 días al año para los consejos típicos frente a más de 100 en los sectores regulados, y por qué las funciones de los presidentes son cualitativamente diferentes.
Complejidad de las empresas familiares
Diligencia debida en las relaciones familiares, cómo manejar la política, cuándo utilizar las relaciones con la junta directiva para impulsar iniciativas a las que se resiste el director general.
El debate sobre la vía de las ONG
Por qué funciona como desarrollo, pero corre el riesgo de perpetuar la subestimación de la experiencia de las mujeres por motivos de género.
¿Qué juntas carecen de sofisticación?
Metodología de planificación de sucesión (no tablas de reemplazo), complejidad de la remuneración y gestión de la transformación a nivel humano.
Disfunción del proceso de selección
Por qué cambian los requisitos a mitad del proceso, la distinción entre química y técnica, y cómo gestionar la falta de alineación entre las partes interesadas.
Lo que los directores de recursos humanos deben hacer de manera diferente
Acciones específicas para reclamar un mayor alcance organizativo, expresarse con insistencia y elegir oportunidades de manera estratégica.
Los panelistas también comparten experiencias sinceras, los dolorosos procesos de selección de juntas directivas, la agotadora persistencia que se requiere y las tres preguntas que hay que hacer antes de unirse a cualquier junta directiva.
Acerca de este artículo
Este artículo se basa en una mesa redonda sobre liderazgo celebrada en Bruselas, convocada por Kingsley Gate. En el debate participaron directores de recursos humanos, miembros de juntas directivas, expertos en gobernanza y consultores de selección de personal de toda la región del Benelux, con especial atención a la dinámica del mercado belga y europeo en general.
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