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El ADN de la toma de decisiones: cómo el factor más ignorado en la contratación podría ser la mayor ventaja competitiva de su organización.

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Cuando el director ejecutivo de una empresa de la lista Fortune 500 describió la cultura de su empresa como “innovadora y dinámica”, su director financiero caracterizó a la misma organización como “disciplinada y orientada a los procesos”. Ambos tenían razón desde sus respectivas perspectivas. Sin embargo, esta subjetividad revela por qué la evaluación cultural tradicional puede fallar y por qué 63% de altos ejecutivos han renunciado o han considerado renunciar debido a la frustración con la toma de decisiones de la organización.

Las implicaciones financieras son enormes.

 

Los malentendidos culturales le cuestan a las organizaciones entre seis y nueve meses de salario ejecutivo en costos de reemplazo, con un promedio de $500,000 a $900,000 por cada contratación fallida. Para las empresas globales, estos costos directos palidecen en comparación con los efectos en cadena: disminución del compromiso, relaciones dañadas con las partes interesadas y oportunidades estratégicas perdidas que se acumulan a lo largo de los trimestres.

¿Cuál es el problema fundamental? Las organizaciones no pueden medir lo que no pueden definir.

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La paradoja de la sucesión del director general

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En el panorama en constante evolución del liderazgo empresarial, el debate sobre la planificación de la sucesión de los directores generales está cobrando impulso, y con razón. Las empresas dirigidas por directores generales jóvenes y visionarios se enfrentan a una paradoja única. Aunque no es previsible que estos líderes se retiren a corto plazo, la posibilidad de que se produzcan perturbaciones repentinas e imprevistas hace necesaria una estrategia de sucesión sólida y con visión de futuro.

En este artículo, exploraremos las ideas clave y las mejores prácticas que los directores de recursos humanos y los consejos de administración deben adoptar para garantizar la continuidad y la resiliencia del liderazgo a largo plazo. Según un estudio reciente realizado por Equilar y publicado en la edición anual de Barron's Top CEO Issue, la permanencia media de los directores generales de las empresas del S&P 500 ha disminuido un 20 % desde 2013, situándose ahora en 4,8 años. Esta investigación también muestra que el 80 % de los directores generales de grandes empresas llevan 10 años o menos en su cargo.

Con demasiada frecuencia, en situaciones impredecibles, la planificación de la sucesión se trata como una medida reactiva. Sin embargo, las empresas con visión de futuro la reconocen como un proceso estratégico continuo. Este cambio de mentalidad transforma la planificación de la sucesión de un plan de respaldo a una parte integral de la estrategia empresarial.

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El futuro de la toma de decisiones en el liderazgo sanitario

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En Kingsley Gate, creemos que el sector sanitario es la columna vertebral de una sociedad, una economía y un sector privado prósperos. En el panorama pos-COVID en el que vivimos, hemos demostrado que los altos ejecutivos están al mando, dedicando el 40% de su tiempo a la toma de decisiones.1, y son la fuerza que impulsa la dirección hacia la que avanza el sector sanitario.

Nuestro enfoque para la contratación de ejecutivos tiene en cuenta el hecho de que la capacidad de toma de decisiones de una organización es una medida predictiva extremadamente importante del rendimiento financiero.2; y que a menudo se trata de un músculo poco desarrollado o un aspecto que se pasa por alto en el proceso de búsqueda de ejecutivos. Nuestros hallazgos intersectoriales publicados en 2023 se pueden consultar en aquí.

En este mini informe, analizamos algunas de las dinámicas únicas que afectan la toma de decisiones ejecutivas en el sector sanitario, así como nuestras perspectivas sobre las tendencias futuras en la industria.

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Malas decisiones: por qué las empresas pasan por alto el factor más importante en la contratación de ejecutivos

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Sorprendentemente, la capacidad de tomar decisiones eficaces y oportunas suele pasarse por alto en los candidatos a puestos de liderazgo. A medida que las empresas buscan nuevos timoneles para navegar por aguas inciertas, cada vez está más claro que esta capacidad es esencial.

Para muchos altos ejecutivos, sentirse capacitados para tomar buenas decisiones es un aspecto crucial de sus funciones. Esta habilidad se aplica a muchas otras áreas de responsabilidad, como las buenas prácticas de gestión, la comunicación, la estrategia y otras.

A pesar de su importancia, una nueva investigación de Kingsley Gate revela que la toma de decisiones es la ‘pieza que falta’ en la estrategia de contratación para puestos de liderazgo.

Una cuarta parte de los altos ejecutivos afirma que no se les preguntó sobre su capacidad para tomar decisiones en la etapa de la entrevista y solo alrededor de un tercio (36%) afirman que su estilo de toma de decisiones se ajusta al de su organización. También hay indicios que sugieren que, incluso cuando se les pregunta sobre la toma de decisiones, los altos ejecutivos no se sienten presionados. elaborar sobre sus enfoques del proceso y el razonamiento que subyace a sus decisiones.

Este informe revela las numerosas ventajas de garantizar que la toma de decisiones sea un factor integral en el proceso de contratación de directivos; cómo capacitar a los altos ejecutivos para que tomen buenas decisiones; y cómo adaptarse a estilos de toma de decisiones contrastantes.

El valor de la toma de decisiones: una perspectiva latinoamericana
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El valor de la toma de decisiones: una perspectiva latinoamericana

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En la segunda mitad de 2023, Kingsley Gate mantuvo conversaciones en profundidad con más de 35 altos ejecutivos y miembros de juntas directivas de 11 mercados latinoamericanos (Brasil, México, Colombia, Venezuela, Perú, Chile, Argentina, Panamá, Guatemala, Honduras y República Dominicana). Nuestras entrevistas no solo confirmaron la validez de los resultados de nuestro estudio cuantitativo con FT Longitude, del grupo Financial Times. (publicado a principios de este año) pero también profundizó en una serie de factores impulsores, matices y excepciones a estas conclusiones.
  En general, observamos que la mayoría de los altos ejecutivos participantes no solo creen que la toma de decisiones es un componente fundamental del mandato de cualquier líder, sino que también tiende a ser ligeramente diferente en el contexto latinoamericano.

 La mayoría coincide en que la forma de mejorar la eficacia de las decisiones de una empresa pasa más por factores “centrados en el ser humano” que por los datos, los procesos y la tecnología, y muchos se muestran satisfechos con sus funciones actuales y sus entornos de toma de decisiones. Existe consenso en que las organizaciones latinoamericanas son más creativas en la toma de decisiones, pero las opiniones varían en cuanto a los factores que contribuyen a esta creatividad. La idea de la “intuición” y su contribución a la toma de decisiones generó un rico debate y discusión, con diversas perspectivas representadas en este documento.

¿Ha encontrado América Latina la pieza que le faltaba en la contratación de ejecutivos?
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¿Ha encontrado América Latina la pieza que faltaba en la contratación de ejecutivos?

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A medida que las empresas se enfrentan a un panorama empresarial global más complejo que nunca, la capacidad de tomar decisiones eficaces y oportunas debe considerarse imprescindible para el liderazgo.

Sin embargo, nuestro nueva investigación muestra que la toma de decisiones es un factor que se pasa por alto en las estrategias de contratación: una cuarta parte de los altos ejecutivos que participaron en nuestra encuesta global afirman que no se les preguntó sobre su capacidad para tomar decisiones en la etapa de la entrevista. Y solo el 36% afirma que su estilo de toma de decisiones se ajusta al de su organización.

Tanto en América Latina (LATAM) como en otros mercados internacionales, los altos ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se alinea con el de sus organizaciones tienden a estar más satisfechos con su función en general. Las personas, más que la tecnología o los procesos, son las que más contribuyen a mejorar la toma de decisiones en las organizaciones.

Sin embargo, a pesar de estas similitudes, nuestros hallazgos revelan algunas diferencias notables entre Latinoamérica y el resto del mundo. Para los altos ejecutivos de Latinoamérica, la satisfacción con los procesos de toma de decisiones de su organización es más de 10 puntos porcentuales superior a la de otras regiones. También es mucho más probable que se les haya preguntado sobre su propia capacidad de toma de decisiones en la etapa de la entrevista (87% en comparación con 75%).

A pesar de ello, la mayoría (79%) ha renunciado o ha considerado renunciar en algún momento de su carrera porque no estaba satisfecha con la forma en que su empresa tomaba las decisiones, en comparación con 63% de altos ejecutivos de otros mercados internacionales. Y 39% de los altos ejecutivos de Latinoamérica afirman que realmente han renunciado, en comparación con 34% de los de otros lugares. Además, solo algo más de un tercio (37%) de los altos ejecutivos de Latinoamérica tienen un estilo de toma de decisiones acorde con el de su organización.

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Un marco de medición de decisiones para mejorar la cognición adaptativa y el éxito de los líderes

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Este estudio presenta y valida un instrumento integral de 24 ítems diseñado para evaluar los marcos de decisión de los líderes, destacando el papel fundamental de las estructuras metacognitivas en la eficacia del liderazgo.
Basándose en las respuestas de 5,009 altos directivos de diversos sectores, la investigación subraya las importantes disparidades entre los marcos de decisión de los líderes y los contextos organizativos, lo que da lugar a insatisfacción y riesgos de rotación de personal. Al integrar este instrumento en los procesos de reclutamiento, las organizaciones pueden mejorar la conciencia metacognitiva entre los líderes, facilitando una incorporación y una integración más fluidas en entornos de decisión complejos.

Los resultados abogan por un enfoque proactivo para alinear las capacidades de liderazgo con las necesidades de la organización, con el objetivo de mejorar los procesos de toma de decisiones y formar equipos de liderazgo de alto rendimiento. Este instrumento sirve como herramienta práctica para fomentar el liderazgo adaptativo y mejorar la satisfacción general de los líderes y su retención dentro de las organizaciones.

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Riesgos multifacéticos a los que se enfrentan los servicios financieros

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El panorama dinámico del liderazgo en materia de riesgos y control dentro del sector de los servicios financieros exige una comprensión matizada de los nuevos retos y las respuestas estratégicas.

En este informe exhaustivo, profundizamos en las múltiples dimensiones del riesgo, la regulación y el control, y ofrecemos información clave extraída de una encuesta global realizada a 88 instituciones financieras de 30 países. Nuestros hallazgos revelan las principales prioridades en materia de riesgo y presentan una visión global de la compleja interacción entre las amenazas cibernéticas, los riesgos crediticios, las preocupaciones medioambientales, los cambios normativos, las tensiones geopolíticas y el auge de los activos digitales.

Nuestra exploración comienza con un análisis de las principales preocupaciones en materia de riesgos, entre las que destacan las amenazas cibernéticas y los riesgos medioambientales.

El riesgo de ciberseguridad, la resiliencia operativa y la transición a estrategias digitales cobran protagonismo, con un desglose detallado del porcentaje de encuestados que eligen cada prioridad. El informe técnico aborda áreas críticas, como el riesgo crediticio, el riesgo medioambiental/climático, las implementaciones normativas y las implicaciones de las inestabilidades geopolíticas, destacando el papel fundamental de las fuentes de talento, las evaluaciones de crecimiento y la conciencia cultural en la configuración de organizaciones resilientes.

Descargue el informe completo para obtener información detallada sobre el panorama cambiante del liderazgo en materia de riesgos y control, comprender los retos apremiantes a los que se enfrentan las instituciones financieras y acceder a recomendaciones estratégicas para navegar por un entorno operativo cada vez más complejo.

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Su oficina en la esquina: un estudio global sobre las mujeres en los negocios

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La diversidad de género se ha convertido en una prioridad para la mayoría de las empresas. Sin embargo, aún nos queda un largo camino por recorrer antes de alcanzar el equilibrio que refleje verdaderamente la realidad de nuestra sociedad, sobre todo porque aún no se está avanzando al ritmo que exige el entorno empresarial.

El ‘Las mujeres en los negocios’ Estudio realizado en Latinoamérica en 2021 con el objetivo de comprender a las mujeres ejecutivas líderes, qué las llevó al éxito, e identificar las habilidades de gestión y los atributos de liderazgo que desarrollaron y que les permitieron alcanzar puestos como miembros de juntas directivas, directoras generales y otros puestos clave (nivel C) en primera línea.

Avanzando rápidamente hasta 2022, nuestro ‘Su oficina en la esquina’ El informe abarcó el estudio a nivel mundial, incluyendo información cualitativa y cuantitativa obtenida de nuestras conversaciones con mujeres ejecutivas líderes de todo el mundo, así como de nuestra encuesta global.
Como líderes, garantizar un progreso deliberado hacia la consecución de un lugar de trabajo con diversidad de género es fundamental para fomentar la inclusión y aprovechar todo el potencial del talento. Ambos informes ponen de relieve el notable éxito de las mujeres en puestos de liderazgo, concretamente en la alta dirección y en los consejos de administración.

Liderando los recursos humanos en un entorno de hipercrecimiento
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Liderando los recursos humanos en un entorno de hipercrecimiento

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¿Qué se necesita para dar forma a la agenda de personal de una organización en modo de hipercrecimiento? ¿Qué tipo de director de recursos humanos tiene más probabilidades de tener éxito en un entorno que a menudo puede encontrarse en un estado de ‘caos controlado’?

En los últimos años, a medida que los bancos centrales han abierto las compuertas del dinero barato, el mundo se ha visto inundado de liquidez. Una avalancha de capital persigue las buenas ideas de negocio y hay una oleada de empresas en hipercrecimiento que se apresuran a convertirse en unicornios.

Las empresas de hipercrecimiento pueden ser start-ups o scale-ups, pero, en ambos casos, la velocidad es un factor determinante. Para los directores generales de empresas de hipercrecimiento que tienen una visión clara del negocio y fácil acceso al capital, el mayor obstáculo suele ser el personal. Aquí es donde un director de recursos humanos (CHRO) sólido puede marcar una diferencia significativa en el desarrollo de la empresa.

Nuestro equipo de Kingsley Gate entrevistó a ocho directores de recursos humanos de algunas de las empresas de hipercrecimiento más exitosas de Asia para que compartieran su experiencia y las lecciones aprendidas. El panorama que describieron fue muy coherente.