En las salas de juntas de toda la India se están desarrollando conversaciones que la mayoría de los líderes reconocen en privado, pero que pocos discuten abiertamente. Se celebra considerablemente la promesa que ofrecen las capacidades computacionales de la IA, pero la verdadera disrupción se está produciendo en un lugar inesperado: la brecha cada vez mayor entre la evolución de la tecnología y la transformación organizativa. El 70% de la fuerza laboral india desconoce todo el potencial de la IA y lo que puede lograr, mientras que las empresas siguen invirtiendo tres veces más en avances tecnológicos que en equipar a sus empleados para adaptarse a esta rápida transformación digital.
Reunimos a dieciséis altos directivos con diversos antecedentes en tecnología, servicios financieros, salud, manufactura y consultoría para abordar y desglosar estas cuestiones, analizar la realidad sobre el terreno y ofrecer su experiencia para allanar el camino a seguir. Dado que la tecnología avanza más rápido que nuestra capacidad para utilizarla de manera óptima, la agenda evolucionó hacia el debate sobre cómo superar algunos de los retos más comunes que plantea su adopción.
Cuando se les preguntó sobre las principales preocupaciones que han surgido desde la llegada de la IA, ‘Velocidad de reciclaje profesional frente al ritmo de transformación empresarial’ se convirtió en el tema más urgente. Moderado por Avnish Sabharwal, director general de Accenture Ventures & Ecosystem, y Umesh Ramakrishnan, cofundador y director de estrategia de Kingsley Gate, con el apoyo de Noam Eisenberg, socio principal y director de Servicios Comerciales Globales, y Arushi Bhattacharya, socio de Kingsley Gate para la región APAC, la conversación abordó verdades incómodas a través de preguntas conscientes y bien pensadas que iban al meollo de la ansiedad de la fuerza laboral. A lo largo del debate, los líderes abordaron el temor a la obsolescencia del talento, la culpa por el desplazamiento de la fuerza laboral y la incertidumbre sobre el impacto y la relevancia del liderazgo autónomo en un futuro potenciado por la inteligencia artificial.
La gran resistencia: por qué es difícil cambiar
Al inicio del debate se identificó una paradoja: todos quieren el cambio, pero nadie quiere cambiar. Esta observación se vio corroborada por una constatación aleccionadora: aunque las organizaciones están implementando módulos de IA del tipo ‘Pregúntame lo que quieras’ en todas las plataformas para modificar de forma radical la forma en que fluye el conocimiento a través de las jerarquías corporativas, el elemento humano sigue estancado en el tiempo.
Umesh profundizó en esta paradoja, tratando de comprender qué sucede cuando la resistencia humana se convierte en un impedimento para la supervivencia de la organización. El sector de los servicios financieros fue un ejemplo inicial que se debatió, profundizando en la respuesta humana a la automatización sistemática a nivel empresarial de las liquidaciones comerciales, las verificaciones básicas contra el lavado de dinero y el trabajo rutinario de cumplimiento normativo, todos ellos aspectos que en su día fueron fundamentales para las carreras financieras de nivel inicial.
Vivek Kadal, líder de Estrategia y Transformación de Bosch Software & Digital Solutions, abordó este elemento humano cuando preguntó a los asistentes si los centros de capacidad globales debían medirse en función de la eficiencia de los KPI o de la empatía. Instó a la cautela, afirmando que A medida que la IA va eliminando funciones, surgen cuestiones fundamentales sobre el valor que las organizaciones aún no han respondido por completo.
Esta complejidad va más allá de las funciones individuales, con Avnish destacando el preocupante desequilibrio entre la fuerza laboral joven y diversa de la India y las empresas que invierten más en tecnología que en mejorar las habilidades de las personas. En un panorama sociopolítico siempre cambiante y dinámico, aboga por Un marco en el que los líderes que se encuentran en la intersección entre la tecnología y las personas desarrollan un equilibrio sólido y considerado entre estas tecnologías emergentes y quienes las utilizan.
El director de estrategia empresarial, planificación y gobernanza de una importante multinacional de servicios financieros y holding bancario resumió de manera concisa uno de los principales obstáculos para alcanzar ese equilibrio:, “Como líderes, el verdadero reto es adaptarse al cambio. ¿Cómo pueden colaborar la IA y los humanos en lugar de competir?” Reflexionó sobre un cambio de paradigma, en el que existe una resistencia a recurrir a ChatGPT en lugar de realizar investigaciones personales. Esta constatación ponía de manifiesto hasta qué punto la IA desafía las identidades profesionales individuales y, por lo tanto, a la fuerza laboral.
Otra preocupación que se abordó durante la conversación fue la experiencia compartida con las limitaciones de la IA. La directora de estrategia e innovación de un holding británico de banca y seguros, que dirige un equipo que dedica mucho tiempo a revisar las investigaciones generadas por la IA, explicó uno de los retos más comunes: las alucinaciones. Ella reconoció que “Las verdaderas fortalezas que aporta la IA a la hora de estructurar las cosas, al tiempo que se destaca que no se puede confiar plenamente en ella en lo que respecta a la especificidad.”
Esta comprensión matizada de los valores y los contratiempos se convirtió en un punto central fundamental para las conversaciones entre las organizaciones que tenían dificultades con la IA y aquellas que la estaban utilizando con éxito. Esto dio lugar a una pregunta interesante: ¿cómo se pueden crear sistemas que aprovechen las capacidades de la IA y, al mismo tiempo, conserven la perspectiva humana en los aspectos más importantes?
Quizás la perspectiva más relevante sobre la percepción y la supervisión humanas proviene de una industria en la que estas cuestiones se convierten en una cuestión de vida o muerte. Sathish Balakrishnan, vicepresidente y director de Investigación y Desarrollo Global de Philips, compartió una reflexión desde el ámbito de la tecnología médica que abordaba directamente la necesidad de la intervención humana. Afirmó lo siguiente:, “En tecnología médica, la integración de Copilot se ha convertido en un ejemplo destacado: lo hemos entrenado tan bien que ofrece resultados con una precisión digna del Premio Nobel. Dicho esto, la IA es una metodología, una herramienta para complementar a los humanos, no para reemplazarlos. Aunque el 90% del trabajo lo realice la IA, se requiere que los humanos lo revisen y aprueben.”
Su declaración abordó la transformación emergente de la perspectiva en todos los sectores: no se trata de los humanos contra la IA, sino de una IA verificada por humanos, un modelo que requiere replantearse y optimizar los flujos de trabajo tradicionales y las estructuras de responsabilidad.
Esta perspectiva fue respaldada por otro líder del sector de la tecnología médica. El director sénior de una empresa global de tecnología médica ofreció un ejemplo contundente al afirmar:, “En la cirugía de articulaciones, los escáneres corporales que antes tardaban más de dos semanas ahora pueden generar informes médicos en cuestión de minutos. Esta aceleración es espectacular y es ‘una cuestión de vida o muerte’.’” Hizo hincapié en que la mejora de la velocidad no puede comprometer la precisión, ni puede suponer la eliminación del juicio humano en la toma de decisiones críticas y de alto riesgo.
Otra perspectiva interesante provino del sector manufacturero, tradicionalmente considerado como el más ‘vulnerable’ a la automatización. Gopikrishnan Balijepally, ex vicepresidente sénior y director de Hitachi Digital en la India, tenía una historia poco convencional, y compartió lo siguiente:, “Se utilizó un agente de inteligencia artificial para verificar el acabado manual de los condensadores. Esto redujo la tasa de rechazo en un 50 %.” Aunque la mejora en la eficiencia por sí sola justificaría la inversión, él compartió que “Esto supuso un avance positivo para la plantilla. Al principio, el sindicato estaba preocupado por los despidos, pero tras pasar de las inspecciones visuales repetitivas al análisis de datos y la mejora de los procesos, los trabajadores se han mostrado más satisfechos con la integración. Este nivel de compromiso se debe a que ahora se aprovecha mejor su experiencia y criterio en el trabajo.”
El mandato de la innovación continua
Aunque los resultados son prometedores, la transición hacia la colaboración y la satisfacción de los empleados no está exenta de retos. Con la presencia de líderes clave con visión de futuro, uno de los pilares del debate fue abordar ese reto hablando del futuro: la necesidad de una innovación continua.
Destacando a un agente de cambio fundamental, la mentalidad organizativa, Manasvi Sharma, un destacado líder tecnológico independiente, reiteró:, “Históricamente, las organizaciones se diseñaron para centrarse en la entrega. Ahora, la IA puede hacerse cargo de esa parte. La contribución humana debe girar en torno al pensamiento crítico y la creatividad. Mientras que la IA se encarga del trabajo centrado en la entrega, los humanos destacan en la innovación.”
La fórmula para medir esta contribución va más allá de la actualización de los indicadores clave de rendimiento (KPI): requiere replantearse de forma fundamental cómo las organizaciones crean, evalúan y capturan valor. Señalando las barreras estructurales, Amit Kalra, director general y jefe de Soluciones Comerciales Globales de Swiss Re, señaló:, “Dado que las grandes organizaciones siguen estando compartimentadas, la genAI puede ayudar a rediseñar los flujos de trabajo, impulsar la transformación y reducir los cuellos de botella”. Sin embargo, observó que “es posible que la mayoría de las soluciones no provengan del interior».,” cuestionando el modelo tradicional de innovación interna en el que se ha confiado durante décadas.
Haciéndose eco de esto, Sourabh Gupta, líder de la plataforma digital APAC de Raytheon Technologies, dio una respuesta práctica:, “Es posible que la mayoría de las soluciones no provengan del interior. Realice una breve presentación que refleje una nueva realidad en la que la experimentación rápida supera a la planificación prolongada. Los ciclos tradicionales de planificación estratégica tendrían dificultades para seguir el ritmo de la evolución de la IA. Las organizaciones necesitan nuevos enfoques que equilibren la rapidez con la reflexión.”
Identificar la oportunidad dentro de la tarea que se tiene por delante., Amit también compartido, “No es el fin del mundo para los recién graduados. La nueva generación conoce bien la inteligencia artificial y tiene la capacidad de crear empresas con recursos mínimos.”
Esta democratización de las capacidades, en la que un pequeño equipo con IA puede competir con empresas consolidadas, representa tanto una amenaza existencial para las organizaciones tradicionales como una multitud de oportunidades para aquellos dispuestos a adaptarse. Incluso para estos últimos, el ritmo de esta transformación ha sido tan inédito que ha tomado por sorpresa incluso a los líderes mejor preparados. Sourabh reiterado, “La rapidez del cambio fue el factor más sorprendente y, aunque algunos puestos de trabajo pueden verse afectados por el despido, hay que centrarse en gestionar esa incertidumbre de manera constructiva.”
Noam aportó un contexto global para relacionar esta evolución y la urgencia de su adopción a nivel empresarial. Basándose en su experiencia en distintos mercados, señaló que los competidores multinacionales ya estaban pasando de la implementación a la integración. “La pregunta no es si la IA transformará su industria,” observó, “pero si liderarás esa transformación o te esforzarás por ponerte al día.”
Vidya Munirathnam, La vicepresidenta de Recursos Humanos de Lowe's India demostró cómo se traduce en la práctica el equipamiento de la fuerza laboral para el éxito en la era digital. Ella compartió:, “En Lowe's, consideramos que la IA es una forma de transformar la forma en que compramos, vendemos y trabajamos. En lo que respecta a nuestra forma de trabajar, hemos dado a todos acceso organizativo a ChatGPT a través de nuestro sistema empresarial para mantener el control interno y proteger los datos.”Añadió: “También aprovechamos GenAI a través de Mylow Companion para capacitar a los empleados de nuestras tiendas para que ofrezcan una experiencia de compra más rica y conectada. Les permite responder con confianza a las preguntas sobre los productos para ayudar a los clientes en todas las categorías, rompiendo las barreras entre departamentos y creando una experiencia en la tienda fluida y bien informada.” Los silos de conocimiento que tardaron décadas en construirse se disolvieron en cuestión de meses, gracias a que la tecnología rompió las barreras de la información y recompensó la proactividad y la iniciativa de autoaprendizaje.
Surendra Bashani, director de Best Buy India, ofreció un ejemplo llamativo de creación de valor en este nuevo ecosistema. Compartió la historia de un joven emprendedor que utilizó la inteligencia artificial y creó una empresa que fue adquirida por $80 millones en seis meses. Sin embargo, también señaló la otra cara de la moneda:, “El ritmo del cambio difiere de la adopción de tecnologías anteriores. Ahora, una sola persona reemplaza a cinco en determinadas funciones.”
Esta concentración de capacidad plantea profundas preguntas sobre el empleo, las oportunidades y la estabilidad social.
Las habilidades que importan cuando las máquinas pueden pensar
Recurrimos a estos líderes para responder algunas de esas preguntas, y los resultados de nuestra encuesta desafiaron las ideas convencionales sobre el futuro del trabajo.
Cuando se les preguntó qué capacidades humanas cobrarían más valor en un futuro impulsado por la IA, los líderes no mencionaron las habilidades técnicas. En su lugar, identificaron una constelación de capacidades claramente humanas:
Esta distribución sugiere que el futuro no ofrece una habilidad ‘a prueba de IA’, sino una cartera diversa de capacidades que requieren juicio humano, creatividad e inteligencia emocional.
Las implicaciones educativas de esto son fundamentales y monumentales. Arvind Rathore, director general y director interino de Ferguson, profundizó en las implicaciones educativas con una observación más aguda:, “Por primera vez, el ritmo del desarrollo tecnológico ha superado la capacidad de adaptación humana. Las cosas están cambiando tan rápido que los líderes deben proporcionar los medios y la orientación necesarios para que sus equipos aprendan y se adapten más rápidamente.” También recomendó replantear el debate sobre la capacitación, compartir, “La mayoría de las organizaciones están pensando en qué habilidades se necesitarán en los puestos actuales en la era de la inteligencia artificial. La realidad es que debemos pensar en cómo será el ‘futuro del trabajo’: cómo se organizará el trabajo, qué puestos se necesitarán y, por lo tanto, qué habilidades serán importantes, en ese orden.”
Suvarcha Arora, vicepresidente, jefe de personal, estrategia y transformación de FIS, ofreció un consejo diferente: “Úsalo para uso personal, no lo uses para estrategias.” Su mensaje más profundo hablaba de utilizar la IA para mejorar el pensamiento, no para sustituirlo, estableciendo así reglas límite fundamentales.
El pensamiento estratégico, con sus requisitos de intuición, juicio basado en valores y visión a largo plazo, sigue siendo fundamentalmente humano. La IA puede informar la estrategia, pero no puede crearla.
Esta necesidad de supervisión humana se extendió a los marcos de gobernanza. Ravi Balasubramanian, vicepresidente de Ciencia de Datos y Análisis de Victoria’s Secret & Co., destacó la importancia fundamental de las medidas de protección estructuradas: “Con los avances en IA e IA generativa, la gobernanza de la IA debe tener un lugar en la mesa de toma de decisiones para ayudar con: directrices de políticas sobre el uso asociado, protección de la marca, salvaguardias de privacidad centradas en el cliente y supervisión de sesgos, por nombrar algunas. Contar con un marco riguroso de ‘IA responsable y ética’ definido a nivel empresarial ayuda a adoptar la IA con las medidas de protección adecuadas.”
Las conclusiones más destacadas del debate se centraron en varios temas. Los líderes hicieron hincapié en que la IA no debe considerarse una herramienta de sustitución, sino un catalizador para reimaginar el trabajo y liberar el potencial humano. Destacaron la importancia de centrarse en la gestión del cambio a nivel humano, con un enfoque que anteponga a las personas y aproveche tanto el poder tecnológico como la creatividad humana. La necesidad de mantenerse abierto y preparado para lo que está por venir, al tiempo que se trabaja para aumentar las habilidades en IA con habilidades específicas del ámbito, se perfiló como un factor crítico para el éxito.
El camino a seguir: cinco imperativos para los líderes
A partir de la sabiduría colectiva de estos debates, surgieron cinco imperativos claros para las organizaciones que atraviesan esta transformación:
El equilibrio de las inversiones debe cambiar drásticamente:
La proporción actual de 3:1 a favor de la tecnología frente al desarrollo humano no solo es insostenible, sino que además es contraproducente. Las organizaciones necesitan inversiones paralelas en capacidad humana que estén a la altura de sus ambiciones en materia de IA. No se trata de capacitar a las personas para que utilicen herramientas, sino de desarrollar su capacidad de juicio, creatividad y adaptabilidad a largo plazo.
Los sistemas de medición necesitan reinventarse:
Las métricas tradicionales de productividad no logran captar el valor de la creatividad, el criterio y la innovación. Deben surgir nuevos marcos que reconozcan y recompensen las contribuciones distintivamente humanas. Cuando la IA se encarga de la ejecución, el valor humano se desplaza hacia la ideación, la conexión y la síntesis, por lo que nuestras métricas deben evolucionar en consecuencia.
Las estructuras organizativas deben volverse radicalmente más flexibles:
Las jerarquías rígidas y los silos departamentales no pueden sobrevivir en un entorno en el que la IA democratiza los conocimientos especializados y acelera la toma de decisiones. Las estructuras basadas en redes y orientadas a proyectos se adaptan mejor al ritmo del cambio.
El liderazgo debe sufrir una metamorfosis:
Desde los comandantes hasta los coordinadores, desde los expertos hasta los aprendices, los líderes deben dar ejemplo de la adaptabilidad que buscan inspirar. La capacidad de tender puentes entre la tecnología y la humanidad se convierte en una habilidad de liderazgo definitoria, y los líderes exitosos del mañana serán aquellos que se sientan cómodos diciendo ‘no lo sé’ y aprendiendo junto a sus equipos.
La educación no puede esperar a que haya consenso:
La brecha entre los resultados educativos y las necesidades del mercado laboral se amplía cada día. Por ello, las alianzas público-privadas deben acelerar la transformación de los planes de estudio, mientras que las organizaciones deben crear universidades internas para la recualificación continua, no solo con el fin de preparar a los estudiantes para los puestos de trabajo actuales, sino también para prepararlos, en un contexto de relativa ambigüedad, para puestos de trabajo que aún no existen.
Las decisiones que definirán nuestro futuro
La ironía no pasó desapercibida para nadie en esa sala: mientras se debatía sobre la inteligencia artificial, todas las conversaciones volvían a girar en torno a cuestiones profundamente humanas. El propósito, la dignidad, el crecimiento y el significado no son problemas tecnológicos, sino cuestiones humanas que la tecnología nos obliga a afrontar con nueva urgencia.
Como Arushi resumido, “El debate de hoy ha puesto de manifiesto que no nos estamos preparando para un futuro con IA, sino que ya estamos viviendo en él. Las organizaciones que prosperarán serán aquellas que dejen de debatir si deben transformarse y empiecen a experimentar con cómo hacerlo.”
La pregunta ya no es si la IA transformará significativamente el trabajo, ya que esa transformación ya está en marcha y se acelera independientemente de nuestra preparación. La pregunta ahora es si podemos moldear esa transformación para amplificar el potencial humano o permitir que disminuya lo que nos hace humanos.
Estos dieciséis líderes, que representan a miles de empleados de las empresas más influyentes de la India, demostraron algo muy valioso: el valor de admitir la incertidumbre y la sabiduría de saber que para navegar por esta transformación se requiere tanto sofisticación tecnológica como una profunda humanidad. Con la era de la transformación práctica en marcha, la ventana para una transformación deliberada y meditada se reduce cada día. Las organizaciones que esperen a tener una claridad perfecta se verán superadas por aquellas que estén dispuestas a aprender a través de la acción.
El proceso comienza con un simple reconocimiento: el nuestro no es un problema tecnológico, sino humano. Las organizaciones que comprendan esta distinción y actúen en consecuencia definirán el futuro del trabajo.
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