La fluidez en IA se ha convertido en un requisito universal para la contratación sin una definición universal. Aparece en todos los brief de búsqueda en el mercado, pero su significado varía según el rol, la etapa del proceso de selección y el sector. Si combinas esas definiciones obtendrás contratados que parecen fluentes en papel pero no son capaces de ejecutar las tareas. La búsqueda está técnicamente completa, el ejecutivo está técnicamente contratado y la agenda de IA aún no avanza. Esto hace que la fluidez sea una de las variables más importantes y más malentendidas en la contratación de ejecutivos en el mercado de la mediana empresa de hoy en día.
La fluidez en el contexto ejecutivo no es lo mismo que la profundidad técnica. Un CFO no necesita escribir código en Python, y un CRO no necesita diseñar una pipeline de datos. La fluidez es la capacidad de traducir la capacidad de inteligencia artificial en decisiones empresariales dentro de una función sin tener que delegar esa decisión a otra persona.
Tras el argumento de auditoría del artículo anterior, también significa cuestionar de forma honesta la evaluación de la disponibilidad para reconocer cuándo el interés comercial de un proveedor lo ha influenciado. En una empresa de $150 millones, el ejecutivo suele ser la capa de traducción y la función de verificación de la evaluación al mismo tiempo, sin que haya ningún equipo debajo de ellos para hacer ambas cosas. En los casos de $700 millones y más, la necesidad es la misma. Es simplemente más difícil hacer falsificaciones y más costoso cuando se carece de ellas, porque las decisiones que se basan en ellas son más importantes.
¿Qué significa realmente la fluidez en inteligencia artificial en cada puesto de la cúpula de la empresa?
- Director ejecutivo.
Lo que necesita el rol es una alfabetización estratégica, que es la capacidad de establecer una dirección sin ser técnico, de formular las preguntas adecuadas, de asignar recursos y de resistirse tanto al exceso de entusiasmo como a la evitación con la misma disciplina. Un CEO que se siente incómodo al involucrarse en la inteligencia artificial genera una empresa que se siente incómoda también. La verdadera prueba es si la convicción perdura cuando la conversación se vuelve difícil y si el CEO puede ver cuándo la confianza personal supera la capacidad real de la empresa. - Director Financiero. El CFO que pueda liderar una conversación sobre el ROI de la IA con el consejo de administración es una contratación muy diferente a la de un CFO que solo pueda recibir esa conversación a través del CTO. La fluidez aquí implica la previsión impulsada por la IA, la automatización de FP&A y la medición del ROI, y también significa interrogar la inversión en IA de la misma manera en que se interrogaría cualquier otra decisión de asignación de capital. En el mercado de mediano tamaño, donde puede que no haya una función dedicada a la IA con su propio P&L, el CFO suele convertirse en el propietario de facto de la tesis de inversión, que ahora incluye comprobar si
Una evaluación de la disponibilidad es genuinamente independiente o determinada por el proveedor que la realizó. - Directores de Recepción y de Marketing. Estos puestos comerciales requieren fluidez aplicada, ya que son los lugares donde la IA se traduce más directamente en resultados financieros, y la diferencia entre tener conciencia de ello y haber impulsado su implementación es lo que más importa. La pregunta de la búsqueda es si el candidato ha ejecutado realmente una estrategia comercial impulsada por IA como propietario, ha dirigido equipos que lo han hecho o solo la ha observado desde cerca. Todos estos tres pueden presentarse de manera similar en una entrevista y actuar de manera muy diferente en el puesto.
- Directores de Tecnología y de Información. Este es el vacío más acuciante en el mercado de medio rango, y raramente es el que esperan los patrocinadores. El déficit suele no ser la alfabetización en inteligencia artificial. Se trata de la capacidad de traducir la capacidad de inteligencia artificial en los resultados empresariales que ahora los consejos de administración y los socios operativos deben abordar. El perfil de CTO que funcionaba hace cinco años, centrado en la infraestructura y la postura de seguridad, ya no es el perfil que funciona ahora. El rol exige cada vez más un traductor de tecnología empresarial, alguien con suficiente credibilidad técnica para tomar decisiones de construcción versus compra y suficiente autoridad para oponerse a una evaluación que un proveedor haya formulado.
- Director de Operaciones. Esta es la necesidad más subestimada dentro del equipo. La automatización de procesos, la productividad laboral y la escalabilidad a un número menor de empleados están todas aquí, y en el mercado de mediano tamaño el COO suele realizar la mayor parte del trabajo de IA de importancia, sin que se le llame así. La IA operativa rara vez genera una narrativa convincente en el consejo de administración, pero suele ser el lugar donde se ven reflejadas las mayores ganancias. Un COO fluido es uno de los reclutamientos más rentables que un patrocinador puede realizar en este mercado.
Las preguntas de la entrevista que revelan una fluidez real en lugar de ser simples puntos de conversación
La mayoría de los procesos de entrevista se basan en puntos de conversación bien elaborados en lugar de en la fluidez oral. Las preguntas que realmente sirven son aquellas que se basan en escenarios y que tienen como resultado un resultado específico. Explírenme una decisión específica basada en IA de su último puesto de trabajo y el resultado que produjo. Cuénteme acerca de la decisión que resultó incorrecta y de lo que aprendió al respecto. Explique cómo estructuró el trabajo cuando la capacidad del equipo era limitada, cómo manejó un proveedor cuya recomendación se contradijo con su visión del negocio y qué hizo cuando los resultados de un piloto no coincidían con las expectativas. En los puntos de conversación es fácil perderse en los detalles. La verdadera fluidez se manifiesta en la textura de cómo un candidato describe las decisiones que realmente tomó y esa textura es lo que el equipo de búsqueda está escuchando.
Cómo cambia el perfil de fluidez que necesitas a lo largo del ciclo de espera
Un perfil de fluidez creado para la entrada no funcionará en la salida, y uno creado para la salida no puede ser contratado en la entrada. En la entrada, la necesidad es de un constructor, alguien que pueda impulsar las primeras iniciativas sin un equipo establecido y trabajar cómodamente en situaciones de ambigüedad. Un operador bien formado en una función madura y de gran capital suele ser poco adecuado para este tipo de situación, por fuerte que parezca el currículum. A escala, se convierte en una cuestión de plantilla: ¿quién ha madurado para afrontar el momento de la IA y quién no? Esto normalmente no es un debate sobre los malos resultados. Es un debate sobre los buenos, cuya fluidez no ha mantenido el ritmo, y es precisamente por eso que suele retrasarse.
Antes de la salida, la fluidez se convierte en una cuestión de representación. En un ejemplo reciente de nuestra experiencia, una firma de servicios profesionales respaldada por PE, a unos dieciocho meses de su salida, nombró a un CIO heredado que había mantenido bien la infraestructura, pero que no podía impulsar o representar credibilmente las iniciativas de inteligencia artificial que un comprador sofisticado habría hecho con sumo cuidado. No se trataba de una cuestión de rendimiento, sino de fluidez, y surgió porque la narrativa de la salida lo exigía.
Por qué los patrocinadores y los socios operativos deberían acordar un enfoque común en cuanto a fluidez antes de que comience la búsqueda
Los briefs más sólidos consideran la fluidez en IA como una competencia ponderada, al mismo nivel que la disciplina financiera o la dirección comercial. Los más débiles la consideran como un atributo adicional, mencionado en caso de que el candidato lo tenga. La diferencia radica en el origen, en si el patrocinador, el socio operativo y el CEO han acordado qué significa la fluidez para esta empresa en esta etapa de selección. La empresa de búsqueda no es el lugar para llegar a ese acuerdo por primera vez. Cuando la búsqueda se convierte en una función forzosa, se ralentiza, el brief se reescribe a mitad de proceso y el reclutamiento termina siendo un compromiso.
Así que aquí está la pregunta que vale la pena plantear al concluir esta serie. Cuando el próximo candidato a CFO, CRO, COO o CEO se siente a la mesa, ¿las preguntas sobre inteligencia artificial se plantean de una manera auténtica o simplemente se está marcando una casilla? Hacerlas bien es la diferencia entre una tesis que se consolida a medida que se avanza y otra que se queda en el papel. Es la conversación que mantenemos con los patrocinadores antes de que se escriba el brief, y si la próxima búsqueda toca el mandato de inteligencia artificial, es aquí donde el trabajo debería comenzar.
Referencias
McKinsey & Company, The State of AI: How Organizations Are Rewiring to Capture Value, marzo de 2025. Resultados sobre el rediseño de flujos de trabajo y el impacto en el EBIT de la IA generativa.
McKinsey & Company, resultados de la encuesta State of AI sobre la participación de los líderes superiores en organizaciones de IA de alto rendimiento, 2025.
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