El plan de acción que se presenta bien en un pliego de información y el que genera valor en todo el equipo de tripulación son dos documentos distintos. La decisión sobre cuál será el resultado final de la empresa se toma antes de que se escriba una sola palabra.
Cada empresa del mercado de medios de comunicación que tiene una tesis sobre inteligencia artificial ha elaborado un plan de acción. Muy pocos pueden decir qué tipo de plan de acción se trata, y eso importa, porque existen dos tipos y solo uno de ellos genera valor.
Un roadmap tecnológico es una secuencia de decisiones sobre herramientas, integraciones e infraestructura, como qué plataforma pilotar, qué datos limpiar primero y qué flujos de trabajo automatizar. Es necesario, y es el tipo de roadmap que una función de TI sabe cómo producir. Un roadmap de valor para la empresa es un documento diferente. En él se vincula cada decisión a un resultado para el cual la empresa es responsable, ya sea la expansión de la rentabilidad en un tamaño específico en una función específica en un plazo específico, la reducción de los costos de adquisición de clientes en un canal específico o el tiempo de ciclo en un proceso definido. Cada línea se corresponde con algo que el patrocinador podría reconocer en los datos financieros, y cada línea tiene un propietario responsable del resultado en lugar de solo la actividad.
Las empresas de tamaño mediano necesitan el segundo tipo de gestión. Si se dejan a su propio proceso, tienden a producir el primero, que les llega de la mano de la IT o de un proveedor, con la lógica de creación de valor implícita en lugar de declarada. Ese vacío es el problema de la auditoría y tiene una consecuencia directa en el talento. El ejecutivo que pueda construir un roadmap de valor para el negocio en una empresa con limitaciones de recursos es un perfil específico y raro, y la mayoría de los reclutamientos de IA se realizan sin haber sido sometidos a pruebas para ello.
¿Por qué la evaluación, y no el plan de acción, es donde se gana o se pierde valor?
El problema de la hoja de ruta se produce en realidad una etapa antes, en la evaluación de la preparación. Como describió el primer artículo de esta serie, ningún ejecutivo es claramente responsable de la inteligencia artificial en la mayoría de las empresas de tamaño medio; además, esas mismas empresas suelen carecer de capacidad interna suficiente para evaluar su propio desempeño. El CIO suele ser un contratista de nivel de director contratado para funciones de seguridad e integración; la función de ciencia de datos suele ser la de un analista que elabora informes para el director financiero; y no existe ningún parámetro para evaluar la visión de la empresa sobre sí misma. Por lo tanto, la evaluación se externaliza, generalmente a la empresa que ya está en conversaciones avanzadas con el proveedor de inteligencia artificial.
La trampa estructural es sencilla. La evaluación de la capacidad de inteligencia artificial de una empresa por parte de un proveedor concluirá de manera confiable que la empresa está lista para comprar lo que el proveedor vende. Esto no es mala fe. Es simplemente la forma en que se desarrolla la relación. El proveedor es el único miembro de la mesa con la profundidad necesaria para realizar una evaluación creíble, y también el único miembro con un interés comercial en su conclusión. Sin capacidad interna independiente para resistir, el círculo se cierra en sí mismo y la empresa construye su hoja de ruta sobre una lectura de sí misma que nunca ha probado.
¿Qué hacen los mejores socios operativos de forma diferente antes de que se elabore el plan de acción?
El socio operativo es el punto de presión natural aquí, el mismo rol que debería forzar la discusión sobre la propiedad. Los que lo hacen bien suelen compartir tres prácticas, y estas son las conclusiones más prácticas de esta serie.
- Primero, aporta una perspectiva independiente a la propia evaluación. Eso podría ser un asesor externo, el CIO de una empresa asociada que actúa de forma informal, o un taller estructurado diseñado para revelar supuestos. El objetivo no es anular la visión de la propia empresa, sino solo asegurarse de que esa visión haya sido puesta a prueba con algo distinto a ella misma.
- En segundo lugar, reenfocemos la salida en términos de valor para el negocio. Si el plan de acción no especifica el EBITDA, el cliente o el resultado operativo que pretende alcanzar en un lenguaje que el patrocinador pueda reconocer en cualquier otra conversación sobre creación de valor, entonces no está terminado. Es solo un borrador.
- En tercer lugar, considere la hoja de ruta como un documento vivo. El fallo más común es un plan de acción que estaba bien en el sexto mes pero ya no lo era en el decimotercer, porque el negocio se había movido y el plan de acción no lo había hecho. Una revisión trimestral en función de la tesis de creación de valor es una disciplina pequeña con unos retornos desproporcionados.
La investigación de Bain refuerza esta distinción. Las empresas que generan rendimientos reales con la IA en sus empresas de cartera son las que la aplican a prioridades estratégicas en lugar de a la modernización general de la infraestructura. En la práctica, la línea que separa el enfoque de prueba y aprendizaje de la creación de valor es la misma que separa un roadmap tecnológico de uno de valor para la empresa.
Cómo deben cambiar la rigurosidad de la evaluación y el plan de acción al entrar, a gran escala y al salir
Al momento de la entrada, la evaluación de los 100 días tiene más importancia que el plan de acción de los 100 días. Una lectura correcta fundamenta todo lo que sigue, mientras que una lectura errónea genera decisiones bien intencionadas sobre una base que no se sostendrá. A escala, la reevaluación es tan importante como la auditoría original, ya que el equipo que tuvo razón en el primer año puede estar equivocado en el tercer año, y los datos de Bain muestran que la brecha entre los líderes y los rezagados en inteligencia artificial se está ampliando rápidamente. En el momento previo a la salida, el plan de acción se convierte en parte de la narrativa que los compradores analizan con detenimiento, y normalmente pueden determinar en la primera hora de las presentaciones de gestión si se trata de una historia creíble de creación de valor o una lista de proyectos que nunca se han expandido.
Contratar a un ejecutivo que pueda realmente crear el plan de acción que necesitas
Todo ello vuelve la pregunta al ejecutivo que la lleva a cabo. El perfil no es ni un tecnólogo puramente ni un operador puramente. Es alguien que puede combinar ambos, trabajar sin un gran equipo y resistir la tendencia a optar por un diseño de roadmap liderado por el proveedor o propiedad de la IT. La prueba de ello es un tipo propio de problema de evaluación.
¿Ha este candidato elaborado un plan desde cero, o solo le ha sido entregado uno a mano? ¿Ha impulsado resultados que se reflejan en el balance de resultados (P&L), o ha supervisado proyectos piloto que nunca se llevaron a cabo? ¿Se ha opuesto a un proveedor cuya recomendación fue en conflicto con el negocio, y en ese caso, ¿qué ha hecho?
Así que la pregunta que vale la pena plantear es esta: si el CEO entregara al socio operativo mañana por la mañana un plan de IA, ¿sabría el socio operativo si era el adecuado? Cuando la respuesta es incierta, el trabajo comienza con la evaluación y, a menudo, con una conversación sobre si el ejecutivo que lo posee es el que realmente necesita la tesis. Es una conversación que mantenemos con los patrocinadores en Kingsley Gate desde un principio y con frecuencia, bien antes de que se escriba un brief.
Referencias
Bain & Company, Field Notes from the Generative AI Insurgency in Private Equity, en Global Private Equity Report 2025, marzo de 2025. Encuesta a inversores privados que representan $3,2 billones en activos bajo gestión.
Bain & Company, Global Private Equity Report 2026, febrero de 2026.
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