Gobernanza, agencias y supervivencia en la era de la inteligencia distribuida: lo que los líderes del Global Capability Center (GCC) dicen que los centros de India deben hacer ahora para moldear los próximos cinco años, en lugar de dejarse moldear por ellos.
La pregunta tiene como objetivo provocar, y lo hace. Los centros de capacidades globales de India ahora suman 2.117, emplean a 2,36 millones de personas y generan cerca de $98,4 mil millones en ingresos anuales, un sector que se ha convertido en silencio en la columna vertebral operativa de cientos de las empresas más grandes del mundo. Mucha de la inteligencia artificial que está remodelando el trabajo global se ha desarrollado, entrenado o administrado en uno u otro formato desde estos centros. Sin embargo, la misma tecnología que India ayudó a ampliar ahora está siendo utilizada para volver a concentrar la atención en el propio personal de ese país.
Esta es la tensión que viven los líderes del Consejo de Cooperación del Golfo. En un panel reciente a puerta cerrada, un Líder de Operaciones, un Director de Operaciones de Grupo y un veterano Director del Consejo Internacional expusieron, de forma inusualmente franca, lo que creen que exige los próximos cinco años. Su mensaje colectivo
No fue una garantía. Fue una elección.
La escala del GCC en India
todos los GCC
Capacidades de IA/ML
de excelencia
Fuente: Informe de Nasscom-Zinnov India sobre el panorama de los países del Golfo Pérsico para 2026; ANSR 2025
La elección que se encuentra en todo
Cuando la sede se ve presionada para reducir el número de empleados y los centros de operaciones se vuelven ahora fundamentales para sus operaciones, el centro tiene dos posiciones disponibles. La primera es defensiva. “Se puede ser defensivo y incorporar el aspecto regional y decir: somos rentables, no nos corten”,” como lo expresó un líder de la estrategia de centros de contacto: el segundo objetivo es entrar en la habitación y cambiar el tema del diálogo: “Si quieres actuar de manera inteligente, únete a nosotros. Porque sabemos cuál es la visión más actual de lo que realmente está ocurriendo sobre el terreno.”
“Si no estás involucrado en esto, si no estás modelando el corte, es muy probable que te corten.”
— Líder de estrategia y operaciones de centros de datos
Esto aborda una de las tensiones centrales en el debate. La cuestión más amplia que se esconde detrás de esto es cómo un centro obtiene el derecho a influir en la decisión en lugar de absorberla.
Por qué el “no nos corten” falla rápidamente
La postura defensiva no falla porque sea errónea en los hechos, sino porque la forma en que se presenta. Para un ejecutivo global que tiene que elegir entre varias opciones, un centro de datos es, en la hoja de cálculo, simplemente la masa crítica en un solo lugar. “Los organigramas… son muy claros”, señaló el líder de estrategia, con estructuras claras, líneas verticales, líneas funcionales y estructuras matrices. Argumentar en favor de la protección en ese contexto significa perder ya, porque estás debatiendo el número en términos propios.
La medida más efectiva es cambiar lo que se está midiendo. En lugar de defender los roles, un centro puede participar en la conversación. “con el objetivo de determinar qué funciones realmente son necesarias para consolidarlas, dónde podemos optimizar el flujo de trabajo, dónde hay riesgos ocultos, dónde podemos reestructurar en lugar de simplemente recortar determinadas funciones”.” Si lo hacen, el centro de datos dejará de ser una parte interesada que defiende su caso y se convertirá en la parte que mejora la calidad de la decisión. Esto le otorga una ventaja estratégica. En otras palabras, la ofensiva comienza mucho antes de la cuestión de la automatización.
La sede de balance no puede verlo
Hay una razón por la que los líderes de los centros de recursos humanos están especialmente capacitados para influir en la reducción de personal: pueden ver toda la base de recursos humanos que nunca aparece en un informe de personal. “Las cosas se hacen cuando se tienen relaciones”,” dijo un líder. “Cómo garantizar la resiliencia, cómo garantizar planes de respaldo, cómo garantizar que puedas escalar cuando las cosas se ponen agitadas: esas cosas no se reflejan en las métricas.”
- Este es el inventario real del centro: quiénes son realmente productivos, dónde se encuentra realmente el riesgo de rotación, dónde están los puntos débiles, quiénes llevan demasiado peso y la red de relaciones que hace que el trabajo pueda llevarse a cabo de todos modos. La opinión general es que la dirección global subestima constantemente estos intangibles., “Es simplemente desconocido para ellos, invisible para ellos” Precisamente porque son invisibles en los instrumentos que la sede utiliza para orientarse.
- El corolario es incómodo pero esclarecedor: si el centro de datos no hace visible este balance, nadie más lo hará, y las decisiones se tomarán como si no existiera. Hacer lo invisible legible no es narración corporativa. Es el primer acto de gobernanza.
Desde el coste por asiento hasta el valor de la capacidad
Detrás de todo este debate se encuentra un problema de medición. “En estos momentos, lo único que medimos en los GCC es a menudo el coste por asiento”,” observó un líder del grupo. “Hay que pasar a pensar en términos de valor de la capacidad. Una vez que empecemos a pensar en esos términos, comenzaremos a invertir en la creación de esas capacidades.” Mientras el único número que se ve en el tablero sea el coste por asiento, nadie, en el centro de operaciones ni en la sede, tiene motivos para financiar las capacidades que determinan el futuro del centro de operaciones.
El mercado ya ha avanzado más que la métrica. Según la encuesta Pulse del 2025 de EY para el Golfo Pérsico, el 92 por ciento de los líderes de los países del Golfo Pérsico afirman que sus centros ahora aportan valor más allá del ahorro de costos, el 87 por ciento ejecuta procesos globales de principio a fin y el 96 por ciento de los centros creados desde 2021 se lanzaron con un mandato de producto o cartera en lugar de uno de soporte. Los centros se han convertido en dueños de capacidades; la hoja de cálculo que los gobierna suele ser aún una hoja de costos de 2018. La IA amplifica esa brecha por diseño: desploma la relación entre personal y producción, de modo que la unidad de valor cambia de unidades de medida de personal a resultados casi de la noche a la mañana. Un centro que no pueda reenfocar su propio caso de negocio para que no dependa del costo por asiento seguirá siendo administrado como lo que dejó de ser.
El paradoja de la automatización: la ofensa es la mejor defensa
La conclusión más contraintuitiva del panel se refería a la automatización misma. El instinto de proteger el trabajo del centro de datos de la inteligencia artificial, de proteger a los equipos, es precisamente el instinto que destruye el centro de datos. “¿Para proteger algo contra la automatización? Perderás la credibilidad muy rápidamente”,” Un líder advirtió. “No puedes parecer anti-automatización. Eso no te llevará a ningún lado.”
La medida creíble es la opuesta, y hace eco de cómo los GCC obtuvieron su mandato en primer lugar: “Volvieron a los principios básicos y empezaron a abordar los problemas que la empresa quería resolver a gran escala.” Aplicado a la IA, eso significa que el centro de datos debería identificar el trabajo que puede automatizarse, ejecutar los pilotos, demostrar los aumentos de productividad y liderar desde el primer plano. Esencialmente, esto reenfoca lo que el centro de datos está protegiendo. No los puestos de trabajo, sino la continuidad del servicio, los controles, la confianza y la capacidad del cliente. La única advertencia que el panel señaló fue contra el enfoque teatral, la automatización. “Esto solo da una falsa sensación de eficiencia sin aportar realmente beneficios medibles.” Dirige la automatización y eres el dueño de la historia; resiste a ella y te convertirás en la historia.
Qué construir y qué pedir prestado
La adopción de la automatización plantea una pregunta inmediata: ¿construir la capacidad o comprarla? La respuesta del panel fue una línea disciplinada entre el enfoque centrado en el núcleo y el contexto. “¿Qué es lo básico? ¿Qué nos diferencia, qué es la IP en la que realmente queremos invertir en gran medida? Eso es lo que construimos internamente.” dijo el líder de la estrategia. “Cuando podamos escalar más rápido mediante la colaboración, la compra de un componente de código abierto o mediante una asociación más profunda con los proveedores, ese es el momento en que debemos cambiar de enfoque”.”
El COO del grupo lo aprofundizó al distinguir entre la capacidad de dominio propia de una industria y la capacidad funcional genérica que se extiende a través de los sectores. En cuanto a funciones como finanzas, recursos humanos o tecnología genérica, la inversión más profunda en IA vendrá de especialistas que transforman esas funciones “para ganarse la vida”; ninguna empresa individual podrá invertir más que ellos. Pero en lo que se refiere a la capacidad que constituye el corazón de la empresa (en su caso, cómo se fija el precio de una apuesta y los modelos entrenados en torno a ella), fue contundente: “Nadie hará eso mejor que nosotros... si dejamos que otros se conviertan en los mejores del mundo en lo que es fundamental para nuestro negocio, corremos el riesgo de no tener un futuro.” Para un GCC, la implicación es precisa: ganar el mandato para lo que es realmente fundamental para el grupo madre y trabajar agresivamente en todos los demás aspectos. Tener un trabajo genérico a gran escala no es una autoridad estratégica; tener el núcleo sí lo es.
La tercera ola de la historia de la India
Deshaga el zoom y este momento encaja en un patrón que el veterano director de la junta ha trazado a lo largo de dos décadas. La primera ola, a principios de los años 2000, convirtió a la India en un centro de distribución offshore. La segunda, acelerada por la pandemia, transfirió la auténtica dirección y la propiedad de la gestión al país. “Creo que estamos a punto de ver la tercera ola ahora, que se centra mucho en la creación de soluciones y en demostrar un liderazgo intelectual mucho más significativo en la forma en que se implementan estas soluciones.”
La pieza que falta, argumentó, es la de los GCCs. “pasar de la optimización de las habilidades a las capacidades necesarias para ofrecer soluciones empresariales en todo el mundo.” La materia prima ya está disponible: más de 1.200 GCC en India ya cuentan con capacidades de IA/ML integradas, más de 250 gestionan centros de excelencia dedicados a la IA, y la concentración de talento en IA del país ahora es aproximadamente el doble de la media global (Nasscom-Zinnov 2026; ANSR 2025).
Cuando se le preguntó si la India sería el arquitecto de la era de la inteligencia artificial o un espectador de ella, su respuesta fue sin dudarlo: “Estoy totalmente convencido de que será él quien lo diseñe”.” Pero la arquitectura es una elección que un centro urbano hace, no un estatus que recibe como herencia.
Cuando el centro de datos posee la tecnología, ¿quién es el responsable?
La tercera ola plantea una cuestión de gobernanza que el panel consideró más urgente que académica. A medida que la propiedad de la tecnología pasa al centro de operaciones, mientras que las decisiones humanas suelen permanecer en la sede, se agudiza la división de responsabilidades. Si el centro de operaciones es el propietario de la tecnología pero la sede sigue siendo la encargada de las decisiones humanas, ¿quién es realmente el responsable de los resultados empresariales? Y a medida que los flujos de trabajo se vuelven más ágiles, la pregunta sobre dónde debe situarse el riesgo de la fuerza laboral de IA, el comité de auditoría, el comité de compensación o el consejo de administración completo deja de ser teórica.
El mercado en general no está preparado para esto. Según la lectura de EY para 2025, el 72 por ciento de los ejecutivos han implementado la inteligencia artificial en la mayoría de sus iniciativas, pero solo el 33 por ciento cuenta con protocolos adecuados para su uso responsable; la investigación de juntas directivas de Deloitte para 2025 reveló que la inteligencia artificial se incluye en el 69 por ciento de los programas de juntas directivas, aunque dos tercios de los directores admiten una experiencia limitada o inexistente con la inteligencia artificial. Este vacío es un vacío que un centro de datos maduro está en condiciones de llenar. Un GCC que pueda controlar los procesos, la gobernanza del modelo y la disciplina de inteligencia artificial para una empresa global ya no ejecuta la estrategia de otra persona. Se ha convertido en el lugar donde se gestiona realmente el riesgo de inteligencia artificial de la empresa.
La brecha de gobernanza
Incluya la discusión sobre IA
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De los directores de la junta, solo un puñado admite tener experiencia limitada o ninguna en inteligencia artificial.
Fuente: EY 2025; Programa de Directorios de Deloitte Global 2025
Trabajando hacia atrás desde el año 2030
¿Cómo debería planificar un centro de datos para todo esto cuando nadie puede predecir la tecnología? La respuesta del director de la junta fue que la planificación era una disciplina, no una predicción. En lugar de llevar adelante los proyectos y absorber las consecuencias, los centros de datos deberían, como él lo expresó, “trabajar en sentido inverso”.” Ofreció una ilustración concreta: Tomemos una organización de 5.000 personas que se reducirá a 4.000: “12 familias laborales pasarán a ser siete familias laborales, incluyendo tres nuevas. Anticiparse a esto y trabajar en consecuencia es la forma de abordar esto”.”
Esto reenfoca los próximos cinco años como un rediseño, no una actualización, y como un periodo específicamente destinado a la experimentación disciplinada. “Hay que experimentar, fracasar y obtener pruebas de éxito… tenemos que pensar en rediseñar algo más que en simplemente actualizar”.” Varias panelistas coincidieron en la necesidad de una revisión continua: experimentar, recopilar evidencia de lo que funciona y lo que no, y seguir revisando el plan a medida que la tecnología evoluciona. La fuerza laboral de 2030 no se alcanzará extrapolando de 2025. Debe diseñarse hacia atrás desde el punto en el que la empresa necesita estar.
El verdadero riesgo
La línea más nítida del período de sesiones también fue la más simple. El peligro no es la IA. El peligro es seguir una estrategia para 2026 con un modelo operativo de 2018. Los centros que se anticipan al cambio de modelo operativo lideran; los que esperan recibir instrucciones se optimizan. Y en cuanto a la tecnología en sí, el panel llegó a un resultado inesperado para una conversación que aparentemente se refería a la IA: “Consideraría que el talento y el capital humano son tan importantes como la tecnología”.”
Lo que nos lleva de vuelta a la pregunta con la que comenzamos, aunque el panel respondió a ella con más optimismo de lo que sugiere el título. La India construyó gran parte de la inteligencia artificial que se encuentra ahora en producción, y los líderes presentes dejaron claro que esta es la etapa en la que la India debe liderar el proceso, no quedarse de brazos cruzados. Lo que resulta evidente es una elección que cada centro de trabajo tiene que hacer: moldear el próximo modelo operativo o dejar que se lo moldere a usted. De acuerdo con esta conversación, los líderes más cercanos a la labor ya saben qué uno van a hacer.
Sobre este artículo: Este artículo sintetiza las perspectivas compartidas en un panel de liderazgo del GCC celebrado en junio de 2026. De conformidad con la norma Chatham House, no se menciona ni identifica a ningún participante. Las opiniones son las de los líderes que participaron, reunidos aquí bajo una única perspectiva; no representan la posición de Kingsley Gate.
Fuentes de datos: Informe de Nasscom-Zinnov India sobre el panorama de los países del Golfo Pérsico para 2026; Encuesta EY GCC Pulse 2025; Tendencias de talento en IA en los países del Golfo Pérsico de India 2025; Programa de Directorios Global de Deloitte 2025; Encuesta de responsabilidad de IA / adopción de IA 2025 de EY.
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