Todos los consejos de administración hablan de la IA. Pero la brecha entre la concienciación y la acción, entre reconocer la disrupción y gestionarla de verdad, es uno de los principales retos de liderazgo del momento. Y las organizaciones que logren cerrarla pronto serán muy diferentes dentro de cinco años de aquellas que no lo hagan.
En Kingsley Gate, asesoramos a juntas directivas y equipos de liderazgo en más de 50 mercados. La tendencia que observamos es lo suficientemente clara como para darle un nombre: las juntas directivas están al tanto de la IA como una cuestión tecnológica, pero están muy poco preparadas para abordarla como una cuestión de talento y organización. No se trata de lo mismo, y confundir ambos aspectos está generando verdaderos puntos ciegos estratégicos.
Por qué los consejos de administración están abordando la IA como si fuera un problema de otro tipo
En la mayoría de las salas de juntas, la tendencia ha sido abordar la IA como una cuestión de inversión tecnológica. ¿Qué herramientas debemos adoptar? ¿Cuál es nuestra estrategia de datos? ¿Cómo gestionamos el riesgo y el cumplimiento normativo? Se trata de preguntas legítimas que merecen una atención seria.
Pero no lo son todo y, en muchos casos, ni siquiera son lo más importante.
La cuestión más profunda es de carácter organizativo: ¿qué significa la IA para las personas que forman parte de esta empresa, el talento que necesitamos atraer, los líderes que debemos formar y la cantera que estamos construyendo de cara al futuro? Esa pregunta aparece en muchas menos agendas de juntas directivas de lo que debería.
Una conversación reciente con WHRU Radio —un programa de llamadas en directo dirigido por estudiantes de Hofstra— abordó más a fondo esta cuestión, que surge de una generación que se incorpora a un mercado laboral ya transformado por la IA:
“No creo que ninguna junta directiva tenga una idea muy clara de cómo proceder, salvo por el hecho de que se dan cuenta de que no es necesario mantener a todo el escalón inferior de los puestos de gestión de nivel inicial y medio, ya que la IA hace más que un buen trabajo en lo que ellos hacen hoy en día”.”
Una cosa es detectar la disrupción y otra muy distinta es gestionarla. Y, en este momento, la mayoría de los consejos de administración se dedican a lo primero sin contar con un marco coherente para lo segundo.
El problema del proceso de IA que las empresas no están viendo
La consecuencia más importante y menos comentada de la automatización impulsada por la inteligencia artificial es el efecto que tiene, con el paso del tiempo, en la cantera de líderes de una organización.
Los puestos de nivel inicial han tenido históricamente dos funciones. La más obvia: realizar el trabajo. La menos visible, pero igualmente importante: formar a la próxima generación de líderes. Los profesionales junior aprendían con la práctica: adquiriendo conocimientos especializados, desarrollando su capacidad de juicio y acumulando la experiencia que los convertiría en activos valiosos en puestos de responsabilidad una década más tarde.
Esa infraestructura de desarrollo está desapareciendo silenciosamente. A medida que la inteligencia artificial asume las tareas que antes definían los puestos de los profesionales en los inicios de su carrera, las organizaciones no solo están perdiendo personal, sino también las condiciones que permitían formar a los futuros líderes. La mayoría de los consejos de administración aún no se han dado cuenta de lo que esto significa para el futuro de sus altos directivos dentro de diez o quince años.
Esta es una cuestión que compete al consejo de administración. No porque los consejos deban intervenir en las decisiones de contratación de personal subalterno, sino porque las repercusiones que tienen las decisiones actuales sobre el talento en la cantera de futuros líderes se harán evidentes en el ámbito ejecutivo, y para cuando eso ocurra, ya habrá pasado el momento de corregir el rumbo.
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¿Quién lleva la voz cantante en el debate sobre el talento en IA?
Una de las razones por las que esta cuestión no recibe la atención que merece es que, en la mayoría de las organizaciones, no hay un responsable claro al respecto. El director de tecnología (CTO) se encarga de la tecnología. El director de recursos humanos (CHRO) se encarga del talento. El director financiero (CFO) se encarga de las implicaciones económicas de la automatización de la fuerza laboral. Pero la intersección de estos tres aspectos —la cuestión estratégica de cómo la IA está transformando el tipo de organización que se está construyendo y el tipo de liderazgo que requerirá— suele quedar en el olvido.
Los consejos de administración tienen la responsabilidad de identificar esa brecha y subsanarla. Esto implica crear las condiciones para un diálogo que trascienda las fronteras funcionales, vincule la estrategia tecnológica con la estrategia de talento y plantee las preguntas más difíciles sobre el diseño organizacional, que ni el director de tecnología (CTO) ni el director de recursos humanos (CHRO) están en condiciones de plantear por sí solos.
Esto también implica garantizar que el equipo directivo cuente con las capacidades adecuadas para afrontar este momento —no solo conocimientos sobre IA en el sentido técnico, sino también el criterio, la agilidad de aprendizaje y la capacidad de liderar en medio de la incertidumbre prolongada que exige este período—. En definitiva, se trata de una cuestión de talento. Y empieza desde arriba.
Cómo se aplica realmente la gobernanza de la IA en la práctica
No estamos sugiriendo que los consejos de administración deban convertirse en expertos en IA. Ese no es su papel. Sin embargo, hay una serie de preguntas que todo consejo debería ser capaz de responder y que deberían figurar en el orden del día con una periodicidad significativa:
Las repercusiones de la IA en la fuerza laboral van mucho más allá del número de empleados. Los consejos de administración que solo se fijan en los aspectos económicos se están perdiendo gran parte del panorama general.
Las cualidades que definen un liderazgo eficaz en una organización impulsada por la inteligencia artificial —agilidad de aprendizaje, comodidad ante la ambigüedad y capacidad para desarrollar y retener el talento en un entorno de cambios rápidos— deberían ser criterios explícitos en todas las conversaciones sobre la contratación de ejecutivos y la sucesión.
Si la IA está absorbiendo los puestos de nivel inicial, ¿cómo estamos formando a la próxima generación de altos directivos? ¿Qué medidas estamos tomando de manera deliberada para desarrollar la capacidad de juicio y el conocimiento profundo del sector que antes se adquirían a lo largo de los primeros años de experiencia profesional? Si la respuesta no está clara, se trata de una información importante.
Si la respuesta es «nadie», se trata de una deficiencia en la gobernanza que conviene abordar de inmediato.
Las organizaciones que lo hacen bien
La era de la IA no exige que los consejos de administración predigan el futuro con precisión —nadie puede hacerlo—. Lo que sí exige es que gobiernen con la intencionalidad y la visión de futuro que impone el ritmo del cambio.
Las organizaciones que logren manejar bien esta situación no serán necesariamente aquellas que cuenten con las herramientas de IA más sofisticadas o con los presupuestos tecnológicos más elevados. Serán aquellas dirigidas por juntas directivas que comprendieron desde el principio que se trataba de una cuestión tan humana como tecnológica, y que actuaron en consecuencia.
Esa conversación debe tener lugar en la sala de juntas. La pregunta es si ya se está tratando allí.
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