Los dirigentes de la India se enfrentan a una realidad tácita: los elogios a la potencia computacional de la IA ocultan un desafío estratégico más profundo. La verdadera transformación y el origen de la disrupción radican en la reevaluación obligatoria e inminente de los modelos de trabajo, la autoridad del liderazgo y las competencias fundamentales que realmente aportan valor a nuestra gente.
Kingsley Gate organizó una mesa redonda con altos ejecutivos en la que se pusieron de relieve tres preocupaciones acuciantes que les quitan el sueño: las iniciativas de reciclaje profesional que no logran seguir el ritmo del cambio, los altos directivos que, en la práctica, se resisten a las mismas transformaciones que defienden públicamente, y la pregunta que se cierne sobre el futuro del personal directivo intermedio —una cuestión tan incómoda que se ha convertido en el elefante en la habitación de la organización—.
Lo que comenzó como una mesa redonda sobre tecnología pronto se convirtió en una conversación mucho más profunda. Destacados líderes de organizaciones con sede en la India y de ámbito mundial, pertenecientes a sectores como el comercio electrónico, el software empresarial, la infraestructura aeronáutica, la tecnología financiera y los servicios profesionales, dejaron de lado las conversaciones sobre algoritmos y eficiencia para compartir abiertamente sus temores, afrontar los fracasos y cuestionar supuestos fundamentales sobre el liderazgo.
¿Quién toma realmente las decisiones cuando la IA se une a la alta dirección?
En resumen, la primera preocupación de los líderes es que las iniciativas de reciclaje profesional no están siguiendo el ritmo del cambio. Las empresas invierten millones en programas de capacitación, lanzan plataformas de aprendizaje y exigen horas de formación para mejorar las competencias, pero los empleados se sienten constantemente ‘rezagados’. Para cuando un programa de capacitación se diseña, aprueba y pone en marcha, es posible que las habilidades que enseña ya estén desactualizadas. Las organizaciones se enfrentan a una curva de aprendizaje exponencial y en constante cambio, pero dependen de soluciones lineales.
Nalini George, La directora de Recursos Humanos del Aeropuerto Internacional de Bangalore aportó su punto de vista, desde la perspectiva de alguien que ha sido testigo de la evolución de la tecnología, desde .NET hasta el desarrollo full-stack y el análisis de datos, con cada fase durando varios años. “Con la IA”,” dijo ella, “La escalada ha sido radicalmente diferente. Si no te subes al carro, te quedarás atrás”.” Lo que antes era una maratón se ha convertido en un sprint, en el que la meta no deja de alejarse. Pero, aunque su equipo ha logrado aprovechar la inteligencia artificial para diseñar una planificación de talento plurianual en tres días en lugar de 45, ella destaca que el proceso sigue requiriendo un análisis humano, y no una confianza ciega en todos los resultados generados por la máquina.
El segundo requisito fundamental para las organizaciones es que los altos directivos deben aceptar la transformación hacia la IA y evitar resistirse a ella. Cualquier resistencia podría crear una realidad práctica desafiante, en la que precisamente las personas encargadas de impulsar el cambio suelen ser las que más lo temen. Esto crea una realidad práctica desafiante, en la que precisamente las personas encargadas de impulsar el cambio suelen ser las que más lo temen. Se trata de una preocupación comprensible: después de haber pasado décadas dominando sus campos, construyendo redes y desarrollando instintos, se les dice que los algoritmos pueden hacer más, mejor y más rápido.
Rahul Hariharan, Un socio de Deloitte India puso de manifiesto este desafío con una pregunta contundente, preguntando:, “¿Confiar plenamente en la IA o dudar por completo de ella? ¿Es alguna de esas posturas sensata?” Al abordar el meollo de este dilema, señaló que los altos directivos suelen oscilar entre dos extremos: descartar la IA como una moda pasajera o temer que los deje obsoletos. Según él, ninguna de estas posturas beneficiará a sus organizaciones. Señaló que:, “Los informes indican que, aunque unos 111 puestos de trabajo podrían no sufrir cambios, la mayoría evolucionará y deberá adaptarse. Quienes no estén dispuestos a transformarse corren el riesgo de quedarse sin empleo”.”
La última preocupación, y posiblemente la más preocupante, es que los líderes aún no han averiguado qué pasará con los mandos intermedios, y no están hablando del tema. Los mandos intermedios siempre han sido el tejido conectivo de las organizaciones: se encargan de traducir la estrategia en acciones concretas, de formar a los futuros líderes y de mantener la continuidad cultural. Cuando la IA se encargue de la coordinación, el análisis y las decisiones rutinarias, ¿qué les quedará por hacer?
Esta preocupación es muy profunda. Los ejecutivos del sector bancario señalan que entre el 40 % y el 50 % de los puestos de middle y back-office podrían verse afectados, ya que gran parte de ese trabajo ya se puede realizar mediante la IA. Dado que la IA permite una eficiencia tan radical, toda la capa intermedia que tradicionalmente transmitía la cultura podría desaparecer. El director de operaciones de una empresa de tecnología empresarial, que ha sido testigo de una serie de disrupciones en el sector bancario, resumió:, “La verdadera disrupción se produce cuando crees que estás a salvo y, de repente, la IA da un salto adelante de forma inesperada”.”
El reto va más allá de las cifras. El director ejecutivo de una de las principales plataformas en línea de moda y estilo de vida de la India planteó una pregunta fundamental: “Se puede fundar una empresa con tres personas en lugar de treinta, pero ¿cómo se crea una cultura?” Esto resumía perfectamente el dilema: la cuestión del mando intermedio no se limita a las funciones, sino que tiene que ver con cómo funcionan las organizaciones y cómo conservan su esencia humana cuando las estructuras tradicionales se desintegran.
Además del impacto en los mandos intermedios, destacó una consecuencia crítica a largo plazo para los puestos de nivel inicial: si desaparecen los empleos de nivel inicial, también lo hará la cantera de futuros líderes. Con ello, surgirá otro desafío social: mantener la motivación de las personas en equipos más reducidos, con menos puestos redundantes o tareas repetitivas.
Al identificar oportunidades en este entorno tan dinámico y ambiguo, recomendó aprovechar el potencial de la IA para potenciar el análisis de datos; por ejemplo, desarrollando iniciativas de automatización para las tareas de marketing en lo que respecta a la asignación de presupuestos, la mejora de la eficiencia y los materiales de marketing. Con el fin de garantizar una integración fluida, recomendó establecer dos niveles de ‘protección’ para la plantilla: identificar nuevas funciones que la IA hace posibles, como la ingeniería de modelos o el diseño de IA, reestructurar las responsabilidades de los puestos existentes y reciclar a los equipos para sacar partido económico a la IA.
El juego de la precisión: por qué la exactitud de la IA pone nerviosos a los líderes
La revelación más llamativa de nuestros debates fue más allá del simple reconocimiento de que la IA funciona, para abordar también lo inquietantemente bien que funciona y en qué aspectos falla estrepitosamente. Cuando se les preguntó sobre cómo la IA pone más a prueba sus instintos de liderazgo, los líderes de 33% señalaron las decisiones de contratación como el principal campo de batalla entre las recomendaciones de la IA y la ‘intuición’. El resto de las respuestas se dividieron entre evaluaciones de desempeño, planificación estratégica, dirección de la innovación y gestión de crisis, lo que reveló el impacto generalizado de la IA en todos los aspectos del liderazgo.
Anirban Bhattacharya, El vicepresidente de Recursos Humanos y director global de Innovación en Talento de Fiserv describe a la perfección esta desconexión al afirmar:, “La precisión en la contratación es asombrosa; me hizo sentir incómodo, pero también me entusiasmó la idea de poder contratar mejor y más rápido. Dicho esto, a veces las decisiones fallan cuando hay que tener en cuenta la cultura de la empresa”.”
Su declaración ponía de manifiesto una paradoja: cómo la IA tiene la capacidad de optimizar de forma exponencial los resultados cuantificables, pero pasa por alto la esencia no cuantificable de la dinámica humana, lo que afecta a la evaluación del encaje cultural y los factores motivadores en el proceso de contratación. Esta deficiencia representa el principal desafío de nuestro tiempo: no es un problema tecnológico, sino un problema de liderazgo.
Un caso real puso esto de manifiesto: una directora de recursos humanos recibió un análisis detallado de IA que recomendaba ascender a un empleado de alto rendimiento con métricas impecables, pero eligió a alguien que la IA había clasificado en quinto lugar. Seis meses después, los niveles de compromiso de su equipo alcanzaron máximos históricos y la rotación de personal se redujo en un 40%. Sin embargo, tuvo que enfrentarse a preguntas difíciles: ¿Por qué ignoró los datos? ¿Para qué invertir en IA si los líderes pueden ignorarla basándose en su intuición?
Esta tensión define hoy en día el liderazgo. Como Anirban se observó, “No se puede dar rienda suelta a la IA sin ponerle límites; hay que planteársela dentro de un marco”.” Otro ponente lo corroboró afirmando que:, “No se puede, bajo ningún concepto, poner en marcha la IA sin un marco adecuado y una estructura de gobernanza”.” Su experiencia en la implementación de la inteligencia artificial en las operaciones de atención al cliente y de incorporación de vendedores de su empresa le enseñó duras lecciones sobre cómo encontrar el equilibrio entre la automatización y la supervisión humana.
El marco no tiene como objetivo limitar la IA ni su valor; por el contrario, su objetivo es preservar la capacidad de decisión humana y mantener los valores humanos dentro de los sistemas automatizados.
Más allá de la tecnología: lo que realmente importa
A lo largo de nuestro debate, un tema que surgió en repetidas ocasiones fue que el éxito de la transformación hacia la IA tiene poco que ver con la tecnología y mucho más con las personas, la cultura y el valor de admitir lo que no se sabe.
‘Todos estamos aprendiendo a dar instrucciones’ se ha convertido en una constatación recurrente. Además de desarrollar habilidades técnicas para dar instrucciones, esto implica un cambio fundamental en la forma de pensar de los líderes. Estos están abordando las cuestiones más complejas que acompañan a esta mejora de competencias, entre ellas: ¿Cómo se formulan preguntas para sistemas que lo saben todo pero no entienden nada? ¿Cómo se interpretan recomendaciones que son técnicamente perfectas pero erróneas desde el punto de vista contextual?
Las organizaciones que tienen éxito no son aquellas que cuentan con la tecnología de IA más avanzada, sino aquellas en las que los líderes dan ejemplo de transparencia y vulnerabilidad en su propio proceso de aprendizaje. En este tipo de organizaciones, decir ‘no lo sé’ se convierte en una afirmación o respuesta aceptable, y la apertura a la experimentación prevalece sobre la perfección. BIAL es un ejemplo de este enfoque, ya que prueba los sistemas empresariales abiertos Copilot y Gemini con medidas de seguridad cuidadosas, al tiempo que reconoce que aún se encuentra en un proceso de aprendizaje continuo para descubrir qué funciona, qué funciona menos y qué funciona mejor.
La evolución de los puestos ejecutivos refleja esta tendencia, ya que los directores de tecnología (CTO), a quienes antes se valoraba principalmente por sus conocimientos técnicos, ahora tienen un mayor impacto como mediadores estratégicos entre la tecnología y el negocio. El debate puso de manifiesto que los CTO más solicitados no son los expertos en tecnología más especializados, sino los mejores intérpretes que comprenden a las personas. Estos tienden un puente entre las capacidades de la inteligencia artificial y las necesidades humanas, garantizando que la tecnología esté al servicio de las personas, en lugar de dominarlas.
Las nuevas funciones que están surgiendo en las organizaciones demuestran la eficacia de este enfoque centrado en las personas: los analistas de negocios potenciados por la IA traducen problemas empresariales complejos en preguntas que la IA puede resolver; los ingenieros de prompting dominan el arte de comunicarse con modelos de IA generativa para obtener resultados óptimos; y los gestores de colaboración entre humanos e IA facilitan una interacción fluida entre los empleados y los sistemas de IA. No se trata solo de nuevos puestos de trabajo, sino que representan la evolución fundamental del valor humano y de las responsabilidades matizadas en las organizaciones que se preparan para el futuro.
Uno de los ponentes aportó nuevas perspectivas a partir de las sucesivas disrupciones en el sector BFSI, reiterando que la verdadera disrupción se produce cuando las organizaciones creen que están a salvo y la IA da un salto adelante de forma inesperada. Cada ola de cambio, desde la banca tradicional hasta la banca por Internet y la banca móvil, prometía eficiencia y traía consigo complejidad. La IA, sin embargo, es fundamentalmente diferente: mientras que las tecnologías anteriores cambiaban nuestra forma de trabajar, la IA cambia el significado mismo del trabajo.
Nalini ofreció consejos prácticos, compartió, “La baja rotación de personal está directamente relacionada con la mejora continua de las competencias profesionales”.” Esta mejora de las competencias va más allá de la formación técnica; las organizaciones que utilizan la IA para potenciar, en lugar de sustituir, la capacidad humana obtienen resultados notablemente mejores. Crean culturas en las que los empleados aceptan voluntariamente el cambio porque ven en él apoyo y oportunidades, y no una amenaza. Señaló:, “Los sistemas de IA empresarial que animan a los empleados a aprender sin coacción tienen éxito allí donde fracasan los cursos de formación obligatorios”.”
Fomentar la confianza en un mundo potenciado por la IA
En un mundo en el que la cooperación y la colaboración significativas entre las personas y los sistemas se están convirtiendo rápidamente en la piedra angular del camino hacia el éxito, no es de extrañar que la confianza se haya erigido como la base de una transformación exitosa hacia la IA. El éxito implica algo más que la simple confianza en la tecnología; también incluye la confianza entre las personas que afrontan juntas un cambio sin precedentes.
Esto se manifiesta de formas inesperadas en las organizaciones.
Al analizar esta dinámica desde la perspectiva del sector BFSI, el análisis de la función de servicio al cliente proporcionó información reveladora, especialmente en los casos en que tanto los agentes humanos como la IA pueden frustrar a los clientes por igual. Esta conclusión es profunda, ya que no se trata solo de elegir entre humanos e IA, sino también de comprender cuándo cada uno ofrece mejores resultados. Por ejemplo, en el caso de las aerolíneas que atienden a pasajeros en situaciones de angustia, la IA podría optimizar la asignación de puertas de embarque, pero no podrá brindar la empatía y la comprensión necesarias para calmar la crisis y crear una experiencia satisfactoria para el cliente. El éxito en este caso se puede lograr si la tecnología se encarga de la logística y los humanos se encargan de la humanidad.
El desafío que plantea la cantera de talentos pone en peligro este equilibrio. Los puestos de nivel inicial solían ofrecer múltiples objetivos: realizar tareas rutinarias, formar a los futuros líderes y detectar el potencial. Al eliminar la IA varias de estas funciones, las organizaciones pierden su principal mecanismo para desarrollar el talento. Según algunos de los líderes presentes, los estudiantes utilizan la IA para aprender mucho más de lo que la mayoría de los profesores cree, y la brecha entre la preparación académica y la realidad del mundo laboral se amplía cada día.
Rahul dijo:, “Gran parte del descontento aquí se debe a la pérdida de tareas relacionadas con el pensamiento crítico y la resolución de problemas”.” Las consecuencias, por lo tanto, no son el desempleo, sino el subaprovechamiento del potencial humano. Si la IA se encarga del análisis, ¿dónde desarrollarán los futuros líderes su instinto analítico? Si los algoritmos toman las decisiones rutinarias, ¿cómo aprenderán los gerentes a ejercer su criterio? Corremos el riesgo de formar ejecutivos capaces de manejar la IA, pero incapaces de pensar sin ella.
Las organizaciones que generan una confianza genuina comparten prácticas específicas, como reconocer públicamente verdades incómodas en lugar de mantener una fachada corporativa. Generan transparencia, no solo a través de políticas, sino también en la práctica. Esto ayuda a mostrar a los empleados exactamente cómo influye la IA en las decisiones que afectan a sus carreras, y establece principios claros sobre cuándo el criterio humano prevalece sobre las recomendaciones algorítmicas, antes de que la controversia obligue a abordar el tema.
“La ética en la era de la IA es fundamental”,” como destacó Anirban, pero la ética sin confianza sigue siendo algo teórico. La confianza se construye a través de la coherencia entre las palabras y los hechos, gracias a líderes que admiten cuando las recomendaciones de la IA resultan erróneas, y a través de organizaciones que invierten en el desarrollo humano incluso cuando ‘la IA podría hacer el trabajo a un costo menor’.
El camino a seguir: cinco imperativos para los líderes
A partir de las experiencias de las organizaciones que están a la vanguardia de esta transformación, surgieron varios imperativos de liderazgo:
La inquietud que genera la IA no es una debilidad, sino una respuesta sana ante un cambio profundo; los líderes que lo reconocen generan un clima de seguridad psicológica que permite una transformación real, duradera y continua
Aunque todo el mundo habla de la recualificación, lo que realmente se necesita es desarrollar la capacidad de criterio para afrontar situaciones ambiguas, interpretar las dinámicas tácitas y saber cuándo hay que pasar por alto los algoritmos
Los caminos tradicionales han desaparecido, por lo que los líderes deben explicar cómo el uso de la inteligencia artificial genera oportunidades que van más allá de la eficiencia, para lograr un trabajo más significativo, y mostrar a las personas un futuro por el que vale la pena luchar
Los líderes deben establecer de forma preventiva principios claros sobre cuándo el criterio humano prevalece sobre los algoritmos, definiendo la transparencia en la práctica, no en la teoría
‘Lo que hoy es ’de vanguardia» mañana ya está obsoleto, por lo que el objetivo debería ser crear culturas que apuesten por el aprendizaje continuo en lugar de buscar soluciones definitivas
Equilibrar la ecuación: el futuro de la IA centrada en el ser humano
La revolución de la IA no se limita realmente a la IA, sino que consiste en redescubrir y potenciar la inteligencia humana, a medida que buscamos comprender y desarrollar los valores que nos hacen insustituibles en un momento en que las máquinas pueden realizar casi todo el trabajo cuantificable.
La pregunta “¿Quién lleva realmente las riendas?” debe incluir una verdad más profunda y compleja: no se trata de elegir entre la inteligencia humana y la artificial, sino de crear organizaciones en las que ambas se potencien mutuamente. El objetivo debería ser crear culturas en las que la eficiencia esté al servicio de un propósito y la tecnología potencie a la humanidad en lugar de sustituirla.
Los ejecutivos reunidos en Bangalore demostraron algo muy valioso: el valor de expresar verdades incómodas y la sabiduría de saber que llevar a cabo una transformación requiere tanto precisión como humanidad. Señalaron que la IA ya ha aportado mejoras en cuanto a velocidad, eficiencia, precisión y calidad. También reconocieron que, si se implementa la IA sin un plan o un marco de referencia, las personas podrían perder sus empleos o la toma de decisiones podría verse afectada negativamente.
El futuro pertenece a los líderes que comprenden esta distinción.
Este artículo de opinión se basa en las ideas expuestas en “CEO, CTO, CHRO… y IA: ”¿Quién lleva realmente las riendas?», un diálogo ejecutivo de Kingsley Gate.
Para obtener más información sobre la búsqueda de ejecutivos basada en la IA y la transformación del liderazgo,
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