Perspectivas de CapCorp 2025 sobre lo que realmente impulsa la creación de valor en las empresas de la cartera.
Durante una interesante mesa redonda celebrada en CapCorp 2025 en Madrid, inversores, directores generales y directores financieros llegaron a una conclusión común que cuestiona la sabiduría convencional del capital privado: aunque los acuerdos pueden depender de las cifras, El liderazgo sigue siendo la variable que determina de manera más consistente si una inversión cumple lo prometido.
Tras haber llevado a cabo numerosas búsquedas de ejecutivos para empresas participadas en toda la Península Ibérica, la pauta es inequívoca: la diferencia entre un crecimiento discreto y una expansión de dos dígitos rara vez se debe únicamente a las condiciones del mercado. En cambio, se correlaciona directamente con la capacidad del equipo directivo para movilizar recursos, inspirar la transformación y gestionar las tensiones inherentes entre las expectativas de los fondos y las realidades operativas.
No se trata solo de retórica consultora, sino de la realidad que viven los inversionistas de capital privado más activos de España.
La evolución de operador a transformador
El perfil del liderazgo exitoso en el sector del capital privado ha cambiado radicalmente. Mientras que antes los fondos españoles buscaban ejecutivos operativos estables, orientados al control y la ejecución, el entorno actual exige lo que los panelistas de CapCorp denominaron “arquitectos transformadores”.”
“Antes predominaban los directores generales más operativos. Hoy en día, los fondos buscan líderes con una mentalidad transformadora, personas que no solo gestionen lo que hay, sino que tengan visión para ampliar, profesionalizar, internacionalizar o digitalizar el negocio de acuerdo con la tesis del fondo”.”
explicó uno de los socios gerentes. En un mercado en el que los múltiplos se han reducido y la competencia es intensa, este “cambio radical” operativo proporciona una ventaja decisiva.
Pero, ¿qué es lo que distingue exactamente al liderazgo transformacional? La mesa redonda puso de manifiesto una serie de patrones recurrentes:
Líderes capaces de articular hacia dónde se dirige el mercado, al tiempo que mantienen una disciplina implacable en las operaciones actuales.
Ejecutivos que conservan la esencia emprendedora de la empresa al tiempo que instauran una disciplina institucional, algo especialmente importante en el mercado medio español, dominado por las empresas familiares.
La capacidad de mantener la energía del equipo y la confianza de los inversionistas a través de ciclos de transformación prolongados, cambios en el mercado e incertidumbre estratégica.
Como observó el director financiero de una empresa de la cartera:
“El ritmo se acelera. Se lanzan iniciativas de profesionalización. Se implementan nuevos sistemas y procesos. A pesar de todo ello, el liderazgo debe mantener la esencia de la empresa mientras impulsa una rápida transformación.”
El reto del liderazgo a lo largo del ciclo de inversión
Preacuerdo: la evaluación bidireccional
Creación de valor: donde la teoría se encuentra con la realidad
Una vez dentro, comienza la fase más compleja: transformar la tesis de inversión en una realidad operativa. Esta fase reveló los contrastes más marcados entre la gestión tradicional y el liderazgo transformacional.
Un director ejecutivo que había gestionado la transición de la propiedad familiar a la institucional compartió algunas ideas fundamentales: “Desde una perspectiva de gestión general, debes mantener la esencia de la empresa al tiempo que aceleras la profesionalización y la expansión”.” Este delicado equilibrio —preservar lo que ha llevado al éxito a la empresa al tiempo que se impulsa un cambio fundamental— es lo que distingue a los líderes transformadores de los meros operadores.
El cambio cultural resulta especialmente acusado. Las empresas familiares acostumbradas a plazos generacionales deben adaptarse a las expectativas de creación de valor comprimidas de los fondos de capital privado. Un director financiero señaló cómo “La cultura y el ritmo de la empresa cambian drásticamente cuando llega un fondo”.” que requieren líderes que puedan servir de puentes culturales en lugar de imponer una transformación total.
Mejora del rendimiento: mantener el impulso bajo presión
La fase de mejora del rendimiento representa el crisol en el que el liderazgo transformacional demuestra su valía. El éxito requiere mantener el rumbo, gestionar la presión de los objetivos y garantizar la alineación entre la dirección, el consejo de administración y el fondo, todo ello mientras se obtienen resultados trimestrales.
Con el alargamiento de los periodos de inversión, mantener la energía de transformación durante varios años supone un reto incluso para los líderes más excepcionales. El consenso del panel fue claro: los incentivos puramente financieros resultan insuficientes. “No basta con confiar únicamente en los planes de compensación. Con ciclos de inversión más largos y menos operaciones, los ejecutivos pueden agotarse”.” advirtió un inversionista. Las revisiones periódicas y la atención al aprendizaje, el bienestar y el compromiso se vuelven esenciales.
Las juntas directivas eficaces desempeñan un papel fundamental en este sentido, pero la mesa redonda sacó a la luz verdades incómodas. “En mis 20 años de carrera en capital privado, he visto muy pocos directores que realmente marquen la diferencia”.” admitió un veterano. La brecha entre la gobernanza ceremonial y la supervisión que aporta valor añadido sigue siendo considerable: solo un tercio de los indicadores de gobernanza definidos se someten a una auditoría real y se aplican en todo el panorama español de capital riesgo.
Salida: el liderazgo como motor de la valoración
La fase de salida cristaliza el valor, pero la calidad del equipo directivo sigue siendo crucial tanto para la confianza del comprador como para el éxito de la transición. La mesa redonda reveló que la incertidumbre en el liderazgo puede traducirse directamente en descuentos en la valoración, a veces de varias veces el EBITDA.
Sin embargo, surgió una tendencia alentadora: los ejecutivos españoles ocupan cada vez más puestos de responsabilidad a nivel mundial tras los procesos de capital privado. La combinación de su conocimiento del mercado local, su sofisticación cultural y el desarrollo de capacidades impulsado por el capital privado los posiciona de manera única para aprovechar las oportunidades internacionales. Esto crea una dinámica interesante: los líderes que generan más valor suelen ser los más difíciles de retener tras la salida, ya que sus capacidades mejoradas atraen oportunidades más amplias.
La dinámica única del mercado español
A lo largo del debate, los participantes destacaron los factores que hacen que el reto del liderazgo español en materia de educación física sea único:
El legado de las empresas familiares
A diferencia de los mercados dominados por escisiones corporativas, el mercado medio español sigue estando mayoritariamente en manos de empresas familiares. Los líderes transformadores deben lidiar con las emociones de los fundadores, la dinámica familiar y las preocupaciones sobre el legado, además de la transformación empresarial.
La “cultura fiduciaria” predominante de las relaciones basadas en la confianza, aunque valiosa para la búsqueda de oportunidades de negocio, crea puntos ciegos sistemáticos en la selección de líderes. “Estamos pensando en separar las funciones de los expertos y crear un ‘consejo asesor’, al tiempo que mantenemos un consejo de administración más reducido, compuesto por personas que realmente ayudan a definir y aplicar las estrategias empresariales”, comentó uno de los socios del fondo que está explorando nuevos modelos.
Atraer a líderes transformadores de probada eficacia a las empresas medianas españolas resulta complicado cuando se compite con mercados más grandes u oportunidades multinacionales. Esta escasez hace que el desarrollo del liderazgo sea aún más importante que la contratación de líderes.
Del reconocimiento a la implementación: conclusiones prácticas
Las discusiones de CapCorp fueron más allá de identificar los retos y se centraron en encontrar soluciones prácticas:
Para fondos de capital privado
Replantéate la evaluación del liderazgo: Los principales fondos realizan ahora auditorías de gestión sistemáticas en las que se evalúan no solo los antecedentes, sino también la capacidad de transformación, los estilos de toma de decisiones y la adecuación cultural. La integración de la evaluación del liderazgo en la diligencia debida se ha vuelto tan importante como el análisis financiero.
Invertir en desarrollo continuo: En lugar de dar por sentado que los buenos operadores se convierten en líderes transformadores bajo la propiedad de capital privado, crea programas estructurados de desarrollo de capacidades desde el primer día. Dado que los mercados evolucionan más rápido que los ciclos de inversión, el aprendizaje continuo se convierte en una estrategia de retención esencial.
Composición del Consejo de Desafíos: Vaya más allá de la cómoda práctica de nombrar socios de fondos y veteranos del sector. Uno de los panelistas señaló que están buscando activamente “directores que aporten agilidad estratégica, experiencia en transformación y capacidad para tomar las decisiones correctas”.”
Para ejecutivos de empresas de la cartera
Acepte el mandato de la transformación: El éxito en las empresas respaldadas por capital privado requiere capacidades fundamentalmente diferentes a las del liderazgo empresarial o familiar. Invierta en el desarrollo de habilidades para la gestión del cambio, la coordinación de las partes interesadas y las prácticas de resiliencia.
Aprovecha la experiencia de la junta directiva: Considera a los consejos de administración como recursos de transformación en lugar de cargas de supervisión. Los mejores ejecutivos aprovechan activamente las redes, la experiencia y el reconocimiento de patrones de otras empresas de la cartera de los consejos de administración.
Desarrollar la profundidad de la sucesión: Dado que los compradores examinan cada vez más la continuidad del liderazgo, desarrollar canteras de talento interno genera tanto resiliencia operativa como valor de salida.
Para el ecosistema
Profesionalizar las prácticas de gestión del talento: Dado que solo uno de cada siete directores españoles es seleccionado mediante procesos profesionales, existe una enorme oportunidad para acceder a un mayor número de talentos mediante una búsqueda y evaluación sistemáticas.
Crear infraestructura de desarrollo: El mercado carece de programas estructurados para formar ejecutivos preparados para el capital privado. Los fondos, las empresas de búsqueda de personal y las escuelas de negocios podrían colaborar para desarrollar esta capacidad fundamental.
Compartir las mejores prácticas: La mesa redonda de CapCorp demostró el valor del diálogo franco entre fondos, ejecutivos y asesores. Un intercambio de conocimientos más sistemático podría acelerar la evolución del mercado.
La ventaja competitiva de ejercer un liderazgo adecuado
Como concluyó uno de los panelistas:
“En el sector del capital privado, estamos viviendo un cambio silencioso pero profundo. Durante años, la ventaja competitiva residía en las habilidades técnicas: modelización financiera, análisis cuantitativo, ingeniería de transacciones. Hoy en día, con la aparición de la inteligencia artificial, muchas de estas tareas se están automatizando. El análisis se convierte en algo estándar: lo que marca la diferencia es el elemento humano”.”
Este elemento humano —la capacidad de inspirar la transformación, navegar por la complejidad y mantener el impulso en medio de la incertidumbre— no puede ser objeto de ingeniería financiera, automatizarse ni externalizarse. Debe seleccionarse cuidadosamente, desarrollarse de forma continua y conservarse con esmero.
Para el mercado español de capital privado, con su combinación única de tradición emprendedora y ambición institucional, dominar la ecuación del liderazgo representa tanto el mayor desafío como la oportunidad más significativa. Los fondos que reconocen esta realidad —tratando el liderazgo con el mismo rigor que aplican al análisis financiero— obtendrán un valor desproporcionado en un panorama cada vez más competitivo.
El mensaje de CapCorp 2025 fue claro: en el mercado actual, contar con un liderazgo adecuado no es solo una ventaja, es la ventaja. La transformación ha comenzado. La pregunta es qué fondos la liderarán y cuáles se quedarán atrás.
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