Cómo ... ayudar a los directores no ejecutivos noveles a tener éxito en su nuevo cargo

Ocupar un puesto en la sala de juntas por primera vez como NED puede ser una experiencia desalentadora, pero hay algunos pasos sencillos que pueden ayudar a garantizar que los nuevos NED tengan un impacto positivo.

La presión ejercida sobre los consejos de administración de las empresas para diversificar su composición se traduce en más oportunidades para los directores no ejecutivos noveles en las grandes organizaciones. Sin embargo, aunque muchos de los nuevos directores no ejecutivos tendrán una experiencia considerable como ejecutivos, el papel del director no ejecutivo independiente requiere un enfoque específico. Se trata de un puesto difícil, en el que incluso los directores no ejecutivos más experimentados actualizan continuamente sus conocimientos para satisfacer las exigencias cambiantes de los consejos de administración modernos, como la adaptación a la pandemia relacionada con el paso a un sistema híbrido de reuniones físicas y virtuales adoptado por muchas organizaciones.

 En consecuencia, mi amplio historial de trabajo con consejos de administración sugiere que, independientemente del grado de experiencia ejecutiva previa, hay una serie de ideas que un coach o mentor puede compartir con un NED primerizo para ayudar a que su nombramiento sea un éxito.

 Dejando atrás al jefe:

Uno de los retos más comunes para los nuevos DNE, especialmente cuando son altos ejecutivos en su trabajo diario, es recordar que su papel como DNE es guiar, desafiar constructivamente y apoyar. Por otro lado, esto significa que es no su función es resolver los retos operativos que tienen ante sí, dar respuestas a los directores ejecutivos del consejo o asumir responsabilidades directas. Ese es el trabajo de los directores ejecutivos.

 A los directores ejecutivos que lo son por primera vez les suele resultar difícil al principio porque están condicionados a encontrar soluciones rápidamente y pasar a la acción. Así pues, es necesario ser consciente de uno mismo, averiguar dónde está la línea que separa a los ejecutivos de los no ejecutivos y no cruzar ese límite.

Evitar las tomas innecesarias:

En un tema relacionado, los directores ejecutivos que se incorporan por primera vez no deberían salir de su primera reunión del consejo cargados con una larga lista de acciones de las que han asumido la responsabilidad operativa. Para tener un impacto positivo se habrán preparado bien, habrán hecho sus aportaciones en consecuencia y comprobarán que las actas son correctas cuando se distribuyan. Pero, salvo crisis existencial, no tendrán mucho que hacer (aparte de entablar relaciones y mantenerse informados sobre la empresa, véase más adelante) hasta que llegue el momento de leer los documentos y preparar la siguiente reunión. Este es un punto que a menudo se les pasa por alto a los nuevos directores, sobre todo a los que son "hacedores" por naturaleza.

Contribuciones consideradas:

Los directores ejecutivos que se reúnen por primera vez deben ser conscientes de que el cambio inducido por la pandemia hacia las reuniones virtuales ha acentuado y complicado varios aspectos de las reuniones de los consejos de administración. Un buen ejemplo es el aumento de la presión del tiempo. Los miembros de los consejos no quieren pasarse horas mirando una pantalla: no es saludable y no conduce a resultados óptimos. Como resultado, las reuniones virtuales se han vuelto más centradas y eficientes en el tiempo, con órdenes del día apretados y toma de decisiones rápidas.

Las personas que participan por primera vez en una Junta Directiva Nacional deben hacer contribuciones que se tengan en cuenta, siempre que tengan algo relevante que añadir al debate. Un error común es sentirse presionado para demostrar su valía, sintiendo la necesidad de demostrar conocimientos y experiencia independientemente de la relevancia de una contribución concreta. Esta no es la manera de añadir valor. Si no hay nada relevante que añadir al debate, no hay por qué avergonzarse de permanecer en silencio, sino todo lo contrario.

Construcción proactiva de relaciones:

El funcionamiento eficaz de un consejo depende en gran medida de la confianza que genera la relación entre sus miembros. Sin embargo, la pandemia ha tenido un impacto negativo en la capacidad de las nuevas DNE para construir estas relaciones. Por ejemplo, las reuniones virtuales del consejo han acabado con la tradicional cena previa a la reunión. Del mismo modo, hay menos posibilidades de participar en una iniciación estructurada. En su lugar, recae una carga mucho mayor sobre los nuevos JDN, que deben adoptar un enfoque proactivo para entablar relaciones con los directores ejecutivos, como el CEO y el CFO, así como con sus colegas JDN.

Conocimiento profundo de la empresa:

Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de tener un buen conocimiento de lo que hace la empresa, dónde y cómo opera, el modelo de negocio y los retos y oportunidades a los que se enfrenta (incluido el impacto de la pandemia). Los altos ejecutivos del consejo perderán rápidamente el respeto por cualquier NED que no se haya preparado adecuadamente, que no haya leído a fondo los documentos del consejo o que no se haya tomado el tiempo necesario para ponerse al día con la empresa.

Antes de la pandemia, se esperaba que, con el tiempo, los NED visitaran las principales operaciones, plantas e instalaciones internacionales, pasaran tiempo con los líderes de las divisiones y la dirección local y, de este modo, obtuvieran una visión de la cultura de la empresa fuera de la sede central. La COVID ha hecho que esto sea más difícil. No obstante, se debe animar a los directivos a que se familiaricen con las operaciones y la estrategia de la organización lo mejor que puedan a través de la interacción en línea y la recopilación de información (y en persona cuando sea posible).

Desafío constructivo (no destructivo):

Si bien el papel del NED puede consistir en desafiar a la dirección, hay una manera "correcta" de llevar a cabo esta función vital. El objetivo general de la JND es ser independiente, pero eso no significa cuestionar implacablemente al ejecutivo de forma agresiva y negativa. El objetivo es proporcionar un desafío de apoyo y constructivo. Vale la pena señalar que esto será mucho más eficaz una vez que la primera DNE haya establecido una relación y un respeto mutuo con el ejecutivo al que está cuestionando. Esto está relacionado con la construcción de relaciones y la comprensión de la empresa.

Buscando opiniones:

Además de las evaluaciones formales internas y externas del consejo, se debe animar a los nuevos directores a que busquen de forma proactiva y regular información sobre su rendimiento. No sólo por parte del presidente, que es esencialmente el entrenador del consejo para los nuevos directores, sino también de los otros directores, en particular del director independiente principal. Podrían preguntar si se han desviado hacia el territorio ejecutivo, o si se han excedido en su desafío, por ejemplo.

Ser proactivos y manifestar abiertamente su deseo de recibir opiniones ayuda a crear una cultura en la que éstas pueden ofrecerse y aceptarse libre y constructivamente. Esto permite a los NED independientes mejorar su rendimiento y al consejo funcionar mejor como equipo.

 Mantenerse al día sobre las cuestiones clave:

Kingsley Gate, en colaboración con Allen & Overy, Deloitte y Bank of America, organizó recientemente un taller de dos días para ayudar a preparar a los ejecutivos de Plc para su primer cargo no ejecutivo. Y en todas las sesiones de los dos días, los criterios medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) surgieron en los debates. Tanto si se trata de responsabilidades legales o de gobernanza como de la cuestión de cómo recompensar a la dirección en relación con los resultados, los criterios ASG deben tenerse en cuenta. Está claro, pues, que éste es uno de los ámbitos en los que los futuros NED deben ponerse al día, y no es el único ejemplo de ello.