- El papel fundamental de la confianza en la contratación sanitaria
- Generar confianza desde la primera interacción
- Crear confianza mediante una cultura de liderazgo intencional
- Autonomía y flexibilidad: La nueva moneda fiduciaria
- Técnicas de entrevista que generan confianza
- Crear confianza durante la transición y la incorporación
- La personalización como multiplicador de confianza
- Equilibrio tecnológico y humano en la contratación de personal sanitario
- Evaluar el potencial de liderazgo frente al deseo
- La ventaja sanitaria: La misión como catalizador de la confianza
- El camino a seguir: La confianza como ventaja competitiva
En el centro de la captación sostenible de talentos se encuentra un elemento crítico que ha pasado de ser un detalle a convertirse en un imperativo cultural: La confianza. A partir de la experiencia acumulada durante casi tres décadas en la contratación de ejecutivos del sector sanitario, este artículo analiza cómo la confianza sirve de base para unas estrategias de contratación eficaces que conduzcan a una retención duradera en las organizaciones sanitarias.
El papel fundamental de la confianza en la contratación sanitaria
La confianza en la contratación sanitaria opera en múltiples niveles interconectados, creando lo que puede describirse como un "ecosistema de confianza".
Esta relación de confianza a varios niveles crea una poderosa reacción en cadena. Concretamente en el sector sanitario, las organizaciones necesitan empleados que confíen en la organización. Los pacientes y las familias, que confían sus necesidades sanitarias o las de sus seres queridos a la organización, pueden confiar en ellos.
Sin embargo, el sector sanitario se enfrenta a retos de contratación únicos. Según un informe de 2023 de la Asociación Americana de Hospitales, 90% de los hospitales informaron de una escasez de personal que afectó significativamente a sus operaciones, lo que subraya la necesidad crítica de estrategias eficaces de contratación basadas en la confianza.
"La confianza empieza mucho antes [que el empleo]... en nuestro trabajo como socio de búsqueda de ejecutivos para las organizaciones que confían en nosotros para que les ayudemos a encontrar ejecutivos, esa base debe construirse firmemente sobre el respeto y la confianza mutuos"
Investigación de ADP ha descubierto que los empleados con altos niveles de confianza tienen más probabilidades de estar motivados y comprometidos con sus organizaciones. Aunque la confianza entre compañeros y con los supervisores directos sigue siendo importante, la confianza en la alta dirección se ha revelado como un factor crítico para la retención de los empleados.
Históricamente, los empleados abandonaban las organizaciones porque no confiaban en su supervisor o no tenían una buena relación con su jefe directo. Ahora, lo que es aún más importante es la confianza en la alta dirección. Cada vez es más probable que los profesionales sanitarios de hoy en día abandonen una organización si no confían en la dirección, independientemente de su relación con los supervisores inmediatos.
El libro "El margen humano" por la Dra. Catherine Meese y Quint Studer ofrece una investigación sustancial sobre esta tendencia, destacando cómo el puente entre la alta dirección y los empleados de primera línea influye significativamente en el éxito de la organización.
Generar confianza desde la primera interacción
El proceso de contratación representa un cortejo entre las organizaciones y los candidatos, que a menudo se prolonga durante meses mientras ambas partes evalúan el ajuste y la alineación. Este periodo establece las expectativas y sienta las bases para futuras relaciones laborales. Es un cortejo que lleva tiempo, ya que la organización y el candidato llegan a conocerse, lo que lo convierte en un proceso de selección mutuo.
1. La alineación de valores como base de la confianza
Una estrategia eficaz para establecer la confianza desde el principio es poner los valores de la organización en primer plano. Las organizaciones que comunican claramente sus valores, misión y visión en las especificaciones de los puestos permiten a los candidatos autoevaluar su alineación antes de iniciar el proceso de contratación.
Las organizaciones sanitarias deben exponer sus valores, su misión y su visión desde el principio, indicando a los candidatos que si estos elementos no encajan personalmente con ellos, es posible que la oportunidad no sea la adecuada. Según Informe de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo en Estados Unidos, los empleados que se alinean con los valores de su organización tienen muchas más probabilidades de permanecer en su empresa. El informe subraya que el compromiso, estrechamente vinculado a la alineación con los valores y la cultura de la empresa, es un factor decisivo para la retención. Los empleados comprometidos, que sienten que sus valores personales coinciden con los de su organización, tienen muchas menos probabilidades de buscar activamente un nuevo empleo. Por el contrario, los empleados activamente desvinculados tienen 40% más probabilidades de estar buscando activamente un nuevo empleo. Esto subraya la importancia de la selección basada en valores en el proceso de contratación.
Lo peor que puede hacer una organización es no dar una idea clara de cómo es su cultura en un proceso de entrevista. Cuando los valores y las expectativas culturales no están claros, la desalineación y la rotación son más probables.
2. Procesos de entrevista exhaustivos
Las organizaciones deben exponer a los candidatos a diversas partes interesadas durante el proceso de entrevista. Las organizaciones sanitarias pierden oportunidades cuando no exponen a los candidatos a una amplia gama de personas y niveles de personas en un proceso de contratación de ejecutivos.
Aunque los paneles de entrevistas demasiado extensos pueden resultar agotadores para los candidatos, una entrevista final bien diseñada debería incluir normalmente a los líderes de contratación, el director general y los compañeros del equipo ejecutivo, los subordinados directos, los colegas y las principales partes interesadas con las que esta persona interactuaría.
Este enfoque integral garantiza la alineación cultural y aumenta la probabilidad de retención al proporcionar toda la información posible sobre el entorno al que se incorporarán los candidatos. A menudo, los candidatos afirman saber inmediatamente a través de sus interacciones si una organización les parece adecuada. Muchos ejecutivos han comentado que desde el primer momento en que cruzaron la puerta supieron que se trataba del tipo de entorno en el que podrían trabajar, en el que todo el mundo era cálido y atento, y en el que los ejemplos de cómo se llevaban a cabo los negocios coincidían con su estilo de trabajo preferido.
Crear confianza mediante una cultura de liderazgo intencional
La cultura organizativa influye significativamente en la formación de la confianza. Un ejecutivo del sector sanitario describió su organización como la que tenía la cultura de liderazgo más intencional de la que había formado parte, caracterizada por la comunicación abierta y el desacuerdo profesional constructivo.
En esta cultura, cuando los líderes están en una reunión y los altos cargos no están de acuerdo entre sí, mantienen la conversación en la reunión. No esperan a salir de la sala para mantener conversaciones al margen. Es aceptable desafiarse mutuamente con respeto y profesionalidad, una práctica saludable que fomenta la confianza.
Estas culturas fomentan la diversidad de pensamiento que impulsa la innovación. Las organizaciones no deberían querer personas que piensen todas de la misma manera, ya que eso puede frenar la innovación.
Este enfoque se extiende también a las relaciones clave de liderazgo. Por ejemplo, un Consejero Delegado valoró especialmente su relación con un Director Financiero que no teme decirle cuando se equivoca. Esta disposición a aceptar retos constructivos ayuda a las organizaciones a evitar el pensamiento de grupo y deja espacio para la innovación y el crecimiento.
Las organizaciones con culturas de liderazgo intencionadas dejan claras estas expectativas durante el proceso de contratación, ayudando a los candidatos a entender las reglas de compromiso y cómo se toman las decisiones dentro de la organización.
Investigaciones recientes sobre el futuro del liderazgo sanitario subraya la importancia de un liderazgo adaptable, transparente y colaborativo. Los líderes que se comunican abiertamente e implican a las diversas partes interesadas en la toma de decisiones fomentan una cultura de confianza e innovación, que es esencial tanto para la contratación como para la retención.
Autonomía y flexibilidad: La nueva moneda fiduciaria
El personal sanitario actual valora la autonomía y la flexibilidad. Aunque no todos los puestos sanitarios pueden ser remotos, las organizaciones están encontrando formas creativas de ofrecer flexibilidad mediante estrategias como la autoprogramación, la enfermería virtual y los horarios de guardia transparentes.
Un directivo sanitario compartió cómo se han adaptado a estas expectativas cambiantes. Un médico en particular quería conocer su horario de guardia en su contrato. Este directivo admitió que nunca lo habrían hecho hace cinco años, ni siquiera antes de la pandemia, pero ahora lo hacen porque es lo que tienen que hacer para generar confianza y atraer a los médicos a la organización.
El líder replanteó su forma de pensar preguntándose por qué no lo haría. El puesto era importante para los objetivos de atención al paciente de la organización, y mostrar el compromiso ofreciendo transparencia en los horarios ayudó a sentar las bases de la confianza.
Según una encuesta realizada en 2023 por Becker's Hospital Review, 46% de los médicos citan la flexibilidad horaria como un factor clave para reducir el agotamiento, y más de la mitad aceptarían un salario inferior a cambio de mejorar el equilibrio entre vida laboral y personal.
Técnicas de entrevista que generan confianza
El proceso de entrevista es una oportunidad crucial para generar confianza que influye significativamente en la percepción que los candidatos tienen de la organización. La forma en que se formulan las preguntas, las partes implicadas y la experiencia general de la entrevista pueden reforzar o socavar la confianza incluso antes de que comience el empleo. Las organizaciones sanitarias de éxito utilizan varias técnicas basadas en pruebas para evaluar el alineamiento cultural y, al mismo tiempo, demostrar sus valores organizativos en acción.
Evaluación basada en el comportamiento
Marcos para la toma de decisiones
Evaluaciones motivacionales como herramientas de desarrollo
Muchas organizaciones sanitarias complementan las entrevistas con evaluaciones motivacionales o conductuales, posicionándolas no como factores decisivos sino como inversiones para comprender a los candidatos. Estas evaluaciones deben presentarse como algo más que meras herramientas de entrevista, no como evaluaciones decisivas, sino como instrumentos diseñados para el desarrollo profesional.
Ayudan a determinar si los candidatos encajan en la cultura de liderazgo de la organización, pero también cómo la organización puede desarrollarlos y apoyarlos mejor, lo que representa una inversión en el candidato como persona.
Formación de entrevistadores
Crear confianza durante la transición y la incorporación
El periodo que transcurre entre la aceptación de una oferta y el inicio de una nueva función representa una ventana crítica para la creación de confianza. Una comunicación meditada y oportuna demuestra atención y reconoce la complejidad emocional de los cambios profesionales.
Dejar una organización por otra es un momento emotivo. El cambio es duro y puede asustar mucho a los recién contratados. Los gestos sencillos pueden tener un impacto significativo. Por ejemplo, si un candidato no va a empezar hasta dentro de un mes, pero el responsable de contratación sabe que la semana que viene será su última reunión de equipo en su organización actual, apuntarlo en el calendario y enviarle un mensaje de texto de ánimo es una muestra de consideración.
Estas pequeñas pero intencionadas comunicaciones demuestran el cuidado durante el periodo de transición y refuerzan la idea de que el candidato ha tomado la decisión correcta. Esto es especialmente importante cuando se enfrentan a los esfuerzos de retención de su empleador actual.
La personalización como multiplicador de confianza
Las organizaciones que tratan a los empleados como individuos únicos y no como recursos intercambiables crean vínculos de confianza significativamente más fuertes. La personalización a lo largo de todo el ciclo de vida laboral demuestra un cuidado y un respeto genuinos, lo que indica que la organización valora las preferencias, aspiraciones y contribuciones individuales de los empleados. Este enfoque personalizado no sólo aumenta la satisfacción de los empleados, sino que también sienta las bases para el compromiso y la implicación a largo plazo. En los entornos sanitarios en los que el agotamiento y la rotación suponen un reto constante, la personalización ofrece una estrategia poderosa para reforzar la lealtad y la retención en la organización.
Reconocimiento individualizado
Recoger las preferencias durante la incorporación -estilos de reconocimiento favoritos, libros, actividades de fin de semana, tiendas- permite un reconocimiento personalizado. Si una organización se entera de que a un empleado le gusta un dulce en particular o tiene una cafetería favorita, utilizar ese conocimiento para el reconocimiento crea un reconocimiento personalizado y específico que demuestra una atención genuina.
Reconocer las preferencias individuales de reconocimiento es igualmente importante. A algunas personas no les gusta que se las reconozca públicamente y prefieren el reconocimiento en privado. Reconocerlas en una reunión de equipo puede avergonzarlas y tener el efecto contrario, mientras que otras valoran profundamente el reconocimiento público.
Planes de desarrollo individual
Los planes de desarrollo personalizados son una poderosa señal de confianza. Contar con planes de desarrollo individuales para todos los empleados tiene un gran valor, ya que genera confianza en la organización.
En un sistema sanitario, una Directora de Personal insistió en que cada enfermera tuviera un plan de desarrollo individual, a pesar de la resistencia inicial de su equipo. Declaró que no era negociable porque para retener a las enfermeras había que invertir en su desarrollo.
Este planteamiento reconoce que, aunque una nueva enfermera que entra a trabajar puede no aspirar a ser la Jefa Ejecutiva de Enfermería del sistema sanitario, sí puede querer adquirir competencias adicionales o trasladarse a un departamento concreto. Los planes de desarrollo demuestran que se invierte en los empleados como individuos con aspiraciones profesionales únicas.
Según Informe sobre aprendizaje en el lugar de trabajo 2023 de LinkedIn, los empleados que tienen acceso a oportunidades de aprendizaje y desarrollo tienen 83% más probabilidades de sentirse felices en sus puestos, lo que confirma la conexión entre desarrollo y retención.
Equilibrio tecnológico y humano en la contratación de personal sanitario
A medida que la inteligencia artificial influye cada vez más en los procesos de contratación, las organizaciones sanitarias deben equilibrar la eficiencia tecnológica con la conexión humana. La IA destaca en la adecuación de los candidatos a los requisitos técnicos, pero no ha sustituido a la evaluación humana del ajuste cultural.
Al principio, la tecnología funciona bien a la hora de emparejar candidatos tomando los requisitos del puesto, pasándolos por la IA y asegurándose de que las cualificaciones coinciden. Sin embargo, la tecnología tiene limitaciones. La IA puede no ser tan predictiva en los aspectos culturales. La interacción humana sigue siendo esencial porque la IA no detecta los matices de la voz, el tono o el lenguaje corporal.
Información reciente sobre el sector destaca que la transformación digital puede agilizar la contratación y la incorporación, pero el "toque humano" sigue siendo crucial para evaluar las competencias interpersonales, el ajuste cultural y la creación de confianza.
El enfoque ideal aprovecha la tecnología para la selección inicial, al tiempo que preserva una interacción humana significativa para la evaluación cultural. Encontrar personas con las competencias técnicas adecuadas puede hacerse eficazmente con la tecnología, pero la adecuación a la cultura requiere un toque humano más matizado.
Evaluar el potencial de liderazgo frente al deseo
Una idea fundamental para las organizaciones sanitarias es distinguir entre el potencial de liderazgo y el deseo de liderazgo. El potencial no siempre equivale al deseo: alguien puede tener un gran potencial como líder pero ningún deseo de liderar.
Esta desconexión requiere conversaciones reflexivas e individualizadas sobre las aspiraciones profesionales. En un caso, una organización identificó a un líder que creía preparado para ascender inmediatamente. Esa persona quería ser líder, pero estaba convencida de que no estaba preparada y calculaba que tardaría entre tres y cinco años en estarlo. La organización creía que estaba preparado en tres o cinco meses.
Cuando una organización ve potencial de liderazgo en alguien que no se siente preparado o no quiere liderar, debe entablar un diálogo significativo en lugar de forzar un ajuste. Tomar a alguien que no quiere ser líder solo porque tiene potencial y forzar ese ajuste -la clavija cuadrada, el agujero redondo- no es sostenible.
El mejor enfoque implica planes de desarrollo personalizados que se ajusten tanto a las necesidades de la organización como a las aspiraciones individuales. Las organizaciones pueden proporcionar a los empleados planes personalizados que ofrezcan nuevas competencias o proyectos especiales más acordes con su conjunto de habilidades y su nivel de interés.
La ventaja sanitaria: La misión como catalizador de la confianza
La sanidad posee una ventaja única a la hora de generar confianza: su misión cala hondo en muchas personas. Esta conexión con la misión puede atraer a líderes con talento de fuera del sector sanitario que deseen contribuir al bienestar de la comunidad.
Este fenómeno aparece en casos como el de un director financiero que pasó de los servicios financieros a la atención sanitaria después de trabajar con éxito en su campo anterior durante años. Buscó una organización impulsada por una misión tras comprobar el impacto positivo del sistema sanitario en la comunidad.
Para muchos profesionales de la salud, la misión de la organización es una poderosa motivación. La compensación económica pasa a un segundo plano frente a la participación en un impacto significativo.
Los líderes sanitarios también deben reconocer su papel a la hora de dar una imagen positiva de las carreras sanitarias. El sector debe demostrar que se preocupa por sí mismo y mostrar lo gratificantes que pueden ser las carreras sanitarias. La reputación de la sanidad como una carrera satisfactoria influye significativamente en el éxito de la contratación futura.
El camino a seguir: La confianza como ventaja competitiva
A medida que las organizaciones sanitarias afrontan los retos de personal, las que dan prioridad a la confianza en todo el proceso de contratación y retención obtienen una ventaja competitiva. La contratación eficaz se centra en la retención desde el principio. Las organizaciones deben buscar directivos que permanezcan en la organización, que capaciten a sus equipos y que crezcan con ella.
Este "empezar pensando en el fin" cambia la forma en que las organizaciones abordan todo el proceso de contratación. El objetivo no es solo cubrir un puesto, sino sentar las bases de una relación profesional duradera.
Las organizaciones sanitarias con más éxito no se limitan a cubrir puestos, sino que cultivan relaciones basadas en la confianza mutua que, en última instancia, mejoran la atención al paciente y la resistencia de la organización. Las organizaciones de alto rendimiento muestran una mezcla de baja rotación y crecimiento, añadiendo nuevos puestos porque están creciendo, no porque la gente se vaya.
En una época en la que los profesionales sanitarios tienen más opciones que nunca, la confianza puede ser la moneda más importante para el éxito de la organización y la atención de alta calidad al paciente.
