- Introducción - Cuando los mercados fronterizos se encuentran con el capital mundial
- El mandato de liderazgo en los mercados fronterizos
- Exigencias operativas y culturales de las OPI
- El papel de los ejecutivos locales frente a los internacionales
- Imperativos estratégicos: Más allá de las funciones tradicionales
- Conclusión - La verdad que define el éxito de los mercados fronterizos
Introducción - Cuando los mercados fronterizos se encuentran con el capital mundial
En todos los mercados fronterizos está surgiendo un patrón familiar: las economías dirigidas por el Estado están en transición hacia mercados liberalizados e impulsados por acciones mediante ambiciosos programas de privatización. Los gobiernos de Asia Central apuestan por las OPI y la inversión extranjera para acelerar el crecimiento y modernizar sus infraestructuras económicas.
Uzbekistán es un ejemplo convincente de este cambio. El país está experimentando una transición única en una generación: de una economía dirigida por el Estado y financiada con deuda a un mercado más liberalizado e impulsado por el capital.
Tras varios años de reformas estratégicas, el Gobierno ha redoblado su compromiso con la privatización, la transparencia y la participación en el mercado. Desde 2016, Uzbekistán ha aplicado más de 50 decretos presidenciales centrados en la liberalización económica, con objetivos de privatización que superan los $2.500 millones solo para 2025. El crecimiento del PIB del país ha mantenido una impresionante resistencia, con una media anual de 5,7% en los últimos tres años, casi el triple de la media mundial de 2,1%.
Este cambio es más que una evolución fiscal: es una evolución cultural e institucional. La inversión extranjera directa ha aumentado en 146% desde 2018, alcanzando $4,8 mil millones en 2024, mientras que la propiedad estatal en sectores clave ha disminuido de 85% a aproximadamente 62% en solo cinco años. Y con 15 OPI de alto perfil ahora en proyecto que representan más de $8,3 mil millones en capitalización de mercado potencial, Uzbekistán está listo para atraer tanto capital global como una nueva generación de talento ejecutivo.
Pero detrás de los titulares financieros hay un reto más profundo: la transformación a nivel de liderazgo. La capacidad de un mercado fronterizo para atraer capital depende en gran medida de colocar a los ejecutivos adecuados en los puestos adecuados. Los matices culturales se convierten en un factor crítico, ya que el talento local a menudo carece de la exposición a los procesos de institucionalización necesarios para las empresas que se preparan para salir a bolsa sujetas al escrutinio y la auditoría internacionales.
El mandato de liderazgo en los mercados fronterizos
Se ha escrito mucho sobre los tipos de líderes que necesitan las empresas que salen a bolsa en los mercados fronterizos: "consejeros delegados transformadores", "consejeros independientes", etcétera. Pero, ¿qué significa esto en la práctica en los distintos mercados y contextos?
Lo que falta en los descriptores genéricos
El verdadero reto no consiste sólo en encontrar ejecutivos con credenciales impresionantes, sino en identificar a líderes que den prioridad a la transformación y que puedan navegar por la compleja red de presiones propias de los mercados fronterizos, presiones que las descripciones genéricas de los puestos de trabajo no logran captar.
Comportamientos críticos de liderazgo
Los "líderes bumerán" son esenciales: Los ejecutivos de más éxito suelen ser los que empezaron su carrera en sus países de origen, adquirieron entre 15 y 20 años de experiencia multinacional en mercados desarrollados y luego regresaron con conocimientos institucionales. El talento local por sí solo suele resultar insuficiente a menos que hayan adquirido una experiencia internacional significativa en organizaciones globales estructuradas.
Retos ejecutivos compartidos en mercados fronterizos
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Las mentalidades heredadas internamente, a menudo el mayor reto de adaptación cultural.
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Escepticismo exterior de los inversores, que cuestionan la estabilidad de los mercados fronterizos.
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Doble responsabilidad ante los accionistas públicos y las partes interesadas del gobierno.
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Complejidad burocrática que puede abrumar a quienes no están familiarizados con la dinámica Estado-empresa.
Métricas comunes de éxito: Los primeros 12-18 meses
En los mercados fronterizos, el éxito tras la salida a bolsa se juzga sistemáticamente en función de:
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Estabilización de la información financiera y las relaciones con los inversores.
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Articulación y ejecución claras de los planes de crecimiento posteriores a la OPA.
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Hitos de gobernanza (preparación para la auditoría, formación del consejo).
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Aceptación cultural por parte de los empleados antiguos y los mandos intermedios.
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Comunicación transparente y coherente con las partes interesadas.
Para los inversores, la expectativa es sencilla: tranquilidad, coherencia y transparencia. Lo que está en juego es especialmente importante para las primeras OPI: si fracasan, pueden dañar la confianza de los inversores en todo el mercado.
Exigencias operativas y culturales de las OPI
Estas transiciones requieren ejecutivos que combinen credibilidad operativa, fluidez en los mercados de capitales y destreza cultural. Este reto es coherentes en todos los mercados fronterizos, donde los líderes deben simultáneamente:
- Reestructurar internamente mientras se comporta como una empresa pública un año antes de la OPV.
- Involucrar a inversores externos a pesar del limitado historial local.
- Gestionar el cambio con empatía entre empleados poco familiarizados con la gestión del rendimiento y la transparencia de los informes.
- Alinear a las diversas partes interesadas, incluidos el gobierno, los accionistas y los empleados heredados.
La escasez de talentos sigue siendo significativa: las encuestas (por ejemplo, el estudio de Ernst & Young sobre Uzbekistán) confirman carencias de 60-75% para los líderes de la C-suite con experiencia en los mercados internacionales de capitales y conocimientos regionales.
El papel de los ejecutivos locales frente a los internacionales
Los ejecutivos internacionales suelen impulsar la primera transformación, sorteando mentalidades heredadas, inercias burocráticas y expectativas politizadas. Los líderes locales, por su parte, adquieren experiencia y se espera que tomen las riendas en la próxima década.
Cualificaciones necesarias para el éxito (adaptadas al mercado):
- Familiaridad regional y conciencia cultural.
- Capacidades lingüísticas pertinentes.
- Comprensión del contexto histórico e institucional.
- Experiencia en la transición de empresas estatales.
El reto a largo plazo consiste en desarrollar un número suficiente de directivos locales. La creación de esta capacidad requerirá una inversión sostenida en el desarrollo del liderazgo, junto con una asociación continua con expertos internacionales.
Liderazgo basado en las finanzas
Una tendencia creciente es la transición de los directores financieros a consejeros delegados, especialmente valiosa para las empresas que van a salir a bolsa. Estos directores financieros aportan la fluidez de los mercados de capitales y la credibilidad de la gobernanza que tranquiliza a los inversores.
Evolución del Consejo Asesor
Los consejos asesores se están volviendo cruciales para atraer a los mejores líderes estratégicos, que pueden desafiar a los directores generales con ideas extraídas de transiciones similares en otros lugares. Aunque sea a distancia o a tiempo parcial, estos asesores ofrecen una perspectiva inestimable sobre lo que funciona, lo que falla y lo que esperan los inversores.
La gestión del cambio como competencia básica
Tal vez la función más difícil de desempeñar en los mercados fronterizos sea la del Director de Operaciones orientado al cambio, que debe:
- Garantizar la participación de los consejos de administración y los altos directivos.
- Fomentar el compromiso de los empleados con la transformación.
- Unir las mejores prácticas internacionales con las realidades locales.
- Ganarse la confianza actuando como un extraño
La verdad sobre el éxito de los mercados fronterizos
Las privatizaciones de los mercados fronterizos -ya sea en Uzbekistán, Vietnam o más allá- requieren mucho más que libros limpios y organigramas reorganizados. Exigen creadores de instituciones capaces de equilibrar la reforma operativa con la sensibilidad cultural.
Si observamos el objetivo de Uzbekistán de reducir la propiedad estatal por debajo de 40% para 2030, vemos un microcosmos de la transformación de los mercados fronterizos mundiales. El éxito dependerá de un liderazgo que comprenda que la privatización no es solo ingeniería financiera, sino también la creación de instituciones que puedan resistir el escrutinio mundial y, al mismo tiempo, respetar las realidades locales.
Los ejecutivos que triunfarán son los que sepan institucionalizar, inspirar confianza y dirigir con agilidad y disciplina, equilibrando la rendición de cuentas tanto a los accionistas como a los gobiernos. Como señaló un experto sobre Uzbekistán: "Es muy importante que las dos primeras OPI tengan éxito; si fracasan, sientan precedente".
Este principio es coherente en todos los mercados fronterizos: la guerra por el talento ejecutivo no sólo afecta a los resultados de las empresas, sino también a la credibilidad de economías enteras en transición.
Las oportunidades no tienen precedentes, con unas capitalizaciones de mercado previstas en rápida expansión. Pero para hacer realidad este potencial se necesitan líderes que vean la privatización no sólo como una reforma del balance, sino como la construcción de instituciones duraderas. Quienes dominen este equilibrio no sólo liderarán las OPI, sino que definirán el próximo capítulo del renacimiento mundial de los mercados fronterizos.
