Mes: febrero 2021

Mi blog anterior sobre "¿Cuál es su libro de jugadas para las ventas Insti-Retail?" tocó el tema de cómo ha cambiado el juego en el mundo de la gestión de patrimonios/activos intermediarios. Una cosa es saberlo o sospecharlo... y otra cosa es perseguirlo o tomar medidas. Tras nuestro tercer webcast con Pensiones e inversiones sobre nuestro papel "En Institucionalización del comercio minorista" (https://event.webcasts.com/starthere.jsp?ei=1425678&tp_key=c5959fe48f), vamos a explorar lo que sólo hemos arañado la superficie en el webcast.  

¿Hasta qué punto están preparados y respaldados sus equipos de ventas para competir Y ganar en el espacio de la gestión de activos patrimoniales/minoristas/intermediarios? 

Es imprescindible contratar y mantener a las personas adecuadas.  

Las habilidades que se necesitan hoy en día van más allá de alguien con un don para abrir puertas y captar clientes potenciales. Aunque abrir puertas nunca ha sido tan difícil en medio de una pandemia, es mantener la puerta abierta lo que requiere habilidades diferentes y más matizadas. A medida que los equipos de distribución tratan de obtener mejores resultados, se reconoce cada vez más que las propias "puertas" que hay que abrir exigen que el vendedor de hoy en día aporte profundos conocimientos de inversión que estén a la altura de la creciente sofisticación que se encuentra en muchas de estas plataformas patrimoniales/intermediarias. Los gestores de activos más progresistas están contratando a profesionales de ventas con CFA, CAIA, MBA y/o CFP, además de las licencias FINRA habituales. Se demandan vendedores capaces de dirigir debates sobre construcción de carteras, gestión de riesgos y asignación de activos con clientes potenciales. La combinación perfecta es combinar la profundidad de inversión con instintos comerciales naturales. Hay personas que saben cómo desenvolverse entre los guardianes, los equipos de producto, la alta dirección y otras partes interesadas para impulsar la actividad de ventas. Cada vez más, la remuneración está pasando de las comisiones y fórmulas a una estructura más discrecional que refleja lo que se encuentra a menudo en el espacio de distribución de pensiones institucionales, creando una mayor alineación entre el gestor de activos, el vendedor y el cliente potencial. 

Añadir un "exoesqueleto" tecnológico al vendedor de hoy en día se ha convertido en una apuesta segura..  

Sólo 13%* de los gestores de activos alcanzan su "estado objetivo" de uso de CRM. 75%* de los clientes desean una mayor personalización del servicio y 76%* afirman que la "experiencia del cliente" es el factor que contribuye al cese del gestor. Muchos gestores de activos no tienen una visión única de sus clientes, a menudo debido a la existencia de múltiples bases de datos y sistemas que no están vinculados. Los clientes patrimoniales e intermediarios han invertido en tecnología a un ritmo que ha superado al de muchos gestores de activos. En algunos casos, estas plataformas intermediarias saben más sobre los gestores de activos que les solicitan negocio que los propios gestores de activos sobre sí mismos. Esto ha forzado una especie de "carrera armamentística" tecnológica entre los gestores de activos que compiten por obtener nuevos negocios de estas plataformas. 

¿En qué debe consistir? Básicamente, hay tres niveles críticos: 

1) Datos (es decir, un repositorio integrado para centralizar datos de distintas fuentes);

2) Análisis de clientes (es decir, un motor tecnológico para descubrir las necesidades y preferencias de los clientes de forma predictiva);

3) Aplicaciones de experiencia del cliente (es decir, aplicaciones que prestan servicios o informes personalizados masivos en tiempo real).  

En última instancia, la tecnología consiste en facilitar a su cliente la relación comercial con usted. Al final, un "exoesqueleto" tecnológico es una combinación de integración de sistemas CRM, herramientas de venta basadas en IP, material de venta móvil basado en la nube, conocimiento digitalizado de las relaciones, notas de venta en tiempo real e incorporación digital. 

Como dijo mi co-panelista, Dan McGee de Barings, "No hay línea de meta cuando se trata de tecnología". Aunque todo esto pueda parecer desalentador... incluso afrontar el reto de un sistema CRM totalmente optimizado y utilizado le pondrá por delante de la competencia. Con el tiempo, se pueden incorporar otras inversiones en tecnología y formación a las actividades del equipo de ventas. En resumen, centrarse en fortalecer a su equipo con contenidos de inversión y formación y convertirse en usuarios ágiles de la tecnología contribuirá en gran medida a deleitar a los clientes y a hacer crecer su negocio.

*Casey Quirk: "Distribución 2.0 Cómo la tecnología redefinirá las relaciones con los clientes de gestión de activos"

A la gente no le importa cuánto sabes hasta que saben cuánto te importa - Theodore Roosevelt

La Inteligencia Emocional es hoy un importante factor determinante del éxito. Desempeña un papel tan vital como el cociente intelectual, si no más, y hace que la mano de obra sea mucho más empleable.

Todos hemos sido testigos de primera mano del estrés emocional, financiero y físico que acompañó a la pandemia durante el año pasado. Algunos de nosotros todavía lo estamos sufriendo. Las empresas han cerrado o han reducido su plantilla y despedido a cientos de empleados. La carta de despido pende sobre sus cabezas, los salarios se congelan y los niveles de estrés se disparan. Todo el mundo está al límite.

Con los retos de la vida convirtiéndose en algo cotidiano, la Inteligencia Emocional ha marcado una diferencia crítica en nuestras vidas. No sólo influye en nuestro comportamiento y nuestras relaciones, sino que también desempeña un papel importante en el rendimiento general y el éxito de nuestra empresa. Esta capacidad para ser conscientes de nosotros mismos y regularnos define la esencia misma de la Inteligencia Emocional -tal y como la propuso Daniel Goleman- y, en última instancia, la presenta como un paso integral para afrontar las crisis y, al mismo tiempo, posibilitar un entorno de trabajo positivo y exitoso.

Como consultores de búsqueda de directivos, nos encontramos con diversas necesidades de talento ejecutivo que están redefiniendo el liderazgo de este mundo post-pandémico. Recientemente, hemos trabajado en un proyecto en el que se nos encargó contratar a un jefe de grupo de análisis para una empresa joven, progresista y multimillonaria. Para el puesto, el énfasis se ponía totalmente en la Inteligencia Emocional y en la capacidad de guiar y hacer crecer a un equipo, más que en el conjunto de habilidades. Entrevistamos a candidatos de organizaciones que actualmente dirigen grandes equipos y lo que uno daría por sentado resultó ser un gran reto.

 La mayoría de los líderes creen que tienen la Inteligencia Emocional, pero en realidad no tienen mucho que demostrar. Entrevistamos a cerca de 40 candidatos para encontrar finalmente a dos que cumplían los criterios. Mi conclusión: aunque la mayoría de los líderes poseen Inteligencia Emocional, muchos no la expresan ni actúan en consecuencia.

 Como empresa de búsqueda, hemos observado un énfasis cada vez mayor en una mayor Inteligencia Emocional en el liderazgo para desarrollar la confianza, el rendimiento y el compromiso de los empleados con una organización. He aquí algunas maneras de comenzar su viaje hacia la adaptación a la Inteligencia Emocional.

 Es natural y se puede cultivar: ¡presta atención!

 - En tiempos de crisis, lo primero que se resiente es la capacidad emocional. Ahí es donde entra en juego el conocimiento de uno mismo. Los líderes que pueden identificar, observar y comprender sus propias emociones y opiniones tienen más probabilidades de influir positivamente en quienes les rodean en el lugar de trabajo.

- La autorregulación es igualmente importante. Tomar las decisiones correctas, especialmente en tiempos de crisis, debe considerarse teniendo en cuenta nuestras emociones. Ser impulsivo y nervioso antes de tomar una decisión es una receta para el desastre. Mantén la calma y concéntrate.

- El optimismo es crucial en tiempos de crisis. Alcanzar los objetivos contra viento y marea sólo es posible mediante el trabajo en equipo, que es proporcionalmente igual a lo motivado que esté el líder y a cómo pueda motivar con éxito al equipo.

- La empatía debe ser una elección intencionada del liderazgo. Las crisis pueden causar enormes daños emocionales y psicológicos, dejando a los empleados en una situación vulnerable. Sea sensible a sus miedos y a su dolor, escuche atentamente, reconozca la gravedad del problema y ayúdeles a superarlo. Sea accesible. Esto puede contribuir en gran medida a fomentar su confianza y, por tanto, a ganarse la lealtad y el compromiso de su equipo.

- Cree una cultura de transparencia a través de la honestidad y adopte una postura de colaboración con un punto de vista equilibrado. Sé realista con los objetivos que fijes, esto tranquilizará al equipo y les motivará para superarse.

- Las habilidades interpersonales son de suma importancia en el mundo actual. La habilidad para negociar con eficacia, crear sinergias de grupo, confiar, enviar mensajes claros, resolver conflictos y crear vínculos puede ser la base del éxito en muchas empresas.

"Cuando se trae conciencia a una emoción, se trae poder a tu vida". - Tara Meyer Robson.

 En conclusión, todo lo que yo diría es que la Inteligencia Emocional es una habilidad que se puede aprender y que se puede cultivar a lo largo de la vida. Los seres humanos tendemos a utilizar el aspecto racional o el emocional de nuestras mentes, que son los responsables de forjar nuestro futuro, nuestro éxito, nuestro destino, por así decirlo. Los pasos anteriores podrían ser un mero comienzo hacia la remodelación de nuestros procesos para una forma de liderazgo colaborativa y motivada.

En las últimas semanas (y a menudo en los últimos más de 20 años), el tema del ajuste cultural ha estado de actualidad. Existen varias definiciones de cultura y ajuste cultural. En general, se cree que el ajuste cultural es el grado en que los valores y comportamientos de un individuo se alinean con los valores y la cultura general de una organización. John Kotter, en un artículo de Forbes, afirmaba: "La cultura consiste en las normas de comportamiento del grupo y los valores compartidos subyacentes que ayudan a mantener esas normas".

Hace años, trabajé en una organización en la que utilizábamos una diapositiva durante la formación para las entrevistas entre compañeros que decía:

La cultura es lo que ocurre cuando nadie está mirando.

Desde que me dedico a entrevistar a gente (he dejado de contar cuántos años), conozco este simple hecho. Todavía me sorprendo cuando sale mal, y quiero hacer todo lo posible para mitigar los riesgos de poner a alguien en una organización que no coincide en valores o cultura. Cuando trabajaba en RRHH, los jefes entrevistaban a los candidatos por sus conocimientos técnicos y luego transmitían a los compañeros con los que iban a trabajar las personas que consideraban competentes. Si los compañeros decían "no", era un no. La tasa de rotación en esa empresa era de un solo dígito. No éramos perfectos; sin embargo, las pocas veces que un líder tomaba una decisión que no era coherente con el proceso, invariablemente se desmoronaba. 

Una de las organizaciones a las que prestamos servicios tiene un líder que se jubila tras una larga y exitosa carrera (el líder que se jubila lleva allí más tiempo del que parte de su equipo lleva vivo). El reto no es encontrar las aptitudes adecuadas para ese sucesor: hay muchas personas que tienen las aptitudes técnicas que necesitan. El truco para ellos será encontrar los atributos de liderazgo y el encaje cultural adecuados. 

Trabajamos para muchos clientes del sector sanitario y cuando mi colega advierte a menudo de que "seguimos este proceso porque queremos evitar el 'rechazo de órganos'", no se refiere a búsquedas clínicas reales relacionadas con trasplantes (aunque lo mismo ocurriría si así fuera). En el caso del titular que sucede a un jubilado muy venerado, el ajuste cultural es primordial. Cuando haya que innovar, CÓMO se dirigen y comunican esos cambios será tan importante como CUÁLES son los cambios reales. 

En otro caso, trabajamos con una empresa con sede en Estados Unidos pero con oficinas en todo el mundo. Recientemente se encontraron en la necesidad de un nuevo líder operativo senior y pidieron nuestra ayuda. Lo que hizo necesaria la búsqueda no fue que el líder careciera de la formación y la experiencia adecuadas, sino que simplemente no jugaba bien con los demás. Aunque hablaba el idioma y sabía lo que hacía, el equipo con el que trabajaba no respondía en absoluto a su estilo de liderazgo. Tenía un gran pedigrí, y el director general nos dijo que era muy capaz y "sobre el papel una superestrella". ¿Por qué se vino abajo? No fue LO QUE hizo mientras estuvo allí lo que dañó la cultura y limitó su futuro en la organización; fue CÓMO se comunicaba e interactuaba con los demás.  

¿Cómo mitigar esta brecha entre el QUÉ y el CÓMO del ajuste cultural?

En Kingsley Gate Partners, utilizamos nuestro proceso patentado Synchronous Fit® para mitigar la posibilidad de un desajuste cultural. Nuestro marco basado en la nube y orientado a los dispositivos móviles complementa la objetividad de un proceso de profiling científico exclusivo con el profundo conocimiento humano de consultores de búsqueda expertos. 

En su interior se encuentran dos herramientas online patentadas -Athena™ y Attribute Selector™- que evalúan tanto al cliente como al candidato mediante una entrevista estructurada. Nuestro sofisticado algoritmo garantiza una correspondencia ideal entre las habilidades deseadas y los atributos culturales de liderazgo para asegurar un vínculo duradero entre el candidato contratado y la organización.

Póngase en contacto con nosotros si desea obtener más información sobre CÓMO encontrar el talento que necesita para su organización.