{"id":186706,"date":"2026-10-15T07:14:00","date_gmt":"2026-10-15T07:14:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=186706"},"modified":"2026-10-15T08:18:25","modified_gmt":"2026-10-15T08:18:25","slug":"own-the-customer-journey-not-the-function-why-ai-is-redrawing-the-org-chart","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/own-the-customer-journey-not-the-function-why-ai-is-redrawing-the-org-chart\/","title":{"rendered":"Aseg\u00farate de dominar la experiencia del cliente, no la funci\u00f3n: \u00bfPor qu\u00e9 la inteligencia artificial est\u00e1 redibujando el organigrama?"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Si la primera pregunta para los l\u00edderes y los inversores es d\u00f3nde realmente se integra la inteligencia artificial en una empresa, la siguiente podr\u00eda ser m\u00e1s disruptiva: \u00bfqu\u00e9 sucede con la organizaci\u00f3n una vez que se la incorpora?<\/p>

Preg\u00fantese a la mayor\u00eda de los l\u00edderes c\u00f3mo est\u00e1 organizada su empresa y les dir\u00e1n que se rigen por un conjunto de funciones bien conocido: contabilidad, gesti\u00f3n de cuentas, ventas, operaciones. Parece que esa es la forma natural de organizaci\u00f3n de una empresa. Pero el organigrama funcional es realmente una soluci\u00f3n a un problema. A medida que las empresas crec\u00edan, ninguna persona pod\u00eda tener suficiente informaci\u00f3n para comprender todo el negocio, por lo que el trabajo se divid\u00eda en equipos cada vez m\u00e1s especializados.<\/p>

La IA est\u00e1 empezando a cambiar esa limitaci\u00f3n. Si lo hace, algunos operadores creen que las estructuras organizativas creadas en torno a ella tambi\u00e9n podr\u00edan cambiar de manera dr\u00e1stica. Robert Root, Partner de Transformaci\u00f3n en Southfield Capital, es uno de ellos. En una conversaci\u00f3n con Alison Woodhead de Kingsley Gate, lo expres\u00f3 de manera clara:<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u201cTal vez tengo una visi\u00f3n un tanto contraria. No creo que las funciones, como las vemos hoy en d\u00eda, existan dentro de cinco a\u00f1os.\u201d<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Robert Root, Partner de Transformaci\u00f3n, Southfield Capital<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Es una afirmaci\u00f3n provocadora. Pero Root no sostiene que las empresas dejar\u00e1n de necesitar experiencia financiera, capacidad de ventas o juicio operativo. La experiencia perdura. Lo que quiz\u00e1 no sobreviva es la suposici\u00f3n de que debe estar alojada dentro de los mismos contenedores funcionales que hemos utilizado durante d\u00e9cadas. Su argumento se basa en el hecho de por qu\u00e9 esos silos existieron en primer lugar y en lo que sucede cuando la restricci\u00f3n que los cre\u00f3 comienza a desaparecer.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

\u00bfPor qu\u00e9 el trabajo se fragment\u00f3 en primer lugar?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Las funciones son un mecanismo de adaptaci\u00f3n a la escala. Al principio, el fundador hace todas las tareas. Vende el trabajo, lo entrega, factura por \u00e9l y tiene en la cabeza mil puntos de datos que indican qu\u00e9 cliente quiere qu\u00e9. Este fundador es un sistema operativo integrado por uno solo, y lo que parece instinto es realmente un reconocimiento de patrones construido a partir de haber tocado personalmente todos los rincones del negocio.<\/p>

Luego la empresa crece, y ninguna persona puede encargarse de todo por s\u00ed sola. As\u00ed que el trabajo se divide:<\/p>

Contabilidad aqu\u00ed, gesti\u00f3n de cuentas all\u00e1, ventas en otro lugar. La especializaci\u00f3n resuelve el problema de la capacidad, pero crea otro. El tejido conectante se rompe. El contexto que alguna vez viv\u00eda en la cabeza de un fundador se dispersa entre departamentos, sistemas y transferencias, cada uno de los cuales solo contiene una parte de la imagen completa. Esa fragmentaci\u00f3n tiene consecuencias m\u00e1s all\u00e1 de la eficiencia. Tambi\u00e9n puede diluir lo que hizo que la empresa fuera distintiva en primer lugar. El mismo proceso se repite en las marcas de consumo: distintivas al principio, cada vez m\u00e1s homogeneizadas a medida que se expanden, su car\u00e1cter se retira gradualmente en nombre del proceso y la coherencia.<\/p>

En otras palabras, el organigrama funcional nunca fue el objetivo. Fue la mejor respuesta disponible a un l\u00edmite dif\u00edcil de superar: la cantidad de contexto que un \u00fanico operador pod\u00eda llevar. Organizamos la experiencia en silos porque no ten\u00edamos ninguna forma pr\u00e1ctica de preservar una visi\u00f3n integrada del negocio a escala. La siguiente etapa podr\u00eda no ser un retorno a las empresas dirigidas por los fundadores, sino un paso hacia lo que Root llama \u201cempresas dirigidas por sistemas\u201d: organizaciones capaces de preservar la visi\u00f3n integrada del fundador sin que este tenga que llevarla personalmente. \u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

C\u00f3mo los flujos de trabajo conectados reconstruyen la visi\u00f3n del fundador a escala<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

La capacidad poco apreciada en esta ola de inteligencia artificial no radica en ninguna caracter\u00edstica llamativa en particular. Se trata de la capacidad de conectar trabajo, datos y decisiones que sol\u00edan estar ubicados en funciones separadas, y al hacerlo recrear algo m\u00e1s cercano a la visi\u00f3n conectada del fundador de una empresa completa. La inteligencia artificial no solo hace que cada silo sea m\u00e1s eficiente. Empezar\u00e1 a hacer que las uniones entre ellos sean menos necesarias.<\/p>

El negocio de gesti\u00f3n de flotas lo pone en pr\u00e1ctica. Hist\u00f3ricamente, tres equipos distintos interactuaban con un solo carretilla elevadora. Uno verificaba que las facturas de mantenimiento cumpl\u00edan con el contrato, otro pagaba las facturas y otro asesoraba al cliente sobre qu\u00e9 comprar o arrendar. Tres funciones, tres sistemas y tres transferencias. Vistas como una tarea, pagar una factura es algo que se puede automatizar. Vistas como parte del recorrido del cliente, esa misma factura es informaci\u00f3n que puede mejorar la pr\u00f3xima decisi\u00f3n de mantenimiento, decisi\u00f3n de proveedor o compra de equipo.<\/p>

Conectado mediante IA, esa labor puede convertirse en un flujo continuo organizado en torno al activo que realmente interesa al cliente. Cada acci\u00f3n del equipo, ya sea en ventas, contabilidad o gesti\u00f3n de cuentas, se basa en el mismo contexto. El trabajo interno comienza a reflejar c\u00f3mo el cliente ve el trabajo: mantener la flota en funcionamiento al menor costo posible. El cliente nunca se preocup\u00f3 por d\u00f3nde terminaba la contabilidad y empezaba la gesti\u00f3n de cuentas. \u00bfPor qu\u00e9 deber\u00eda preocuparse la empresa?<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u201cNo empiezo con el enfoque de la eficiencia en la conducci\u00f3n. Eso me resulta aburrido. Las econom\u00edas de costos no son una estrategia. Son un medio para lograr un fin. As\u00ed que, conc\u00e9dete tiempo para definir con precisi\u00f3n qu\u00e9 es lo que quieres que sea el resultado final.\u201d<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u2014 Robert Root \u2013 Socio de Transformaci\u00f3n en Southfield Capital<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Este cambio de perspectiva es el coraz\u00f3n del argumento. Organ\u00edcese en torno al resultado que el cliente est\u00e1 pagando, en lugar de en torno a la funci\u00f3n que realiza cada tarea individual, y los l\u00edmites departamentales que antes hac\u00edan posible la escala empiezan a parecer m\u00e1s un entramado que una arquitectura permanente.<\/p>

Tal vez, de manera contraria a lo que podr\u00eda parecer, las empresas m\u00e1s aptas para dar este paso no siempre ser\u00e1n las m\u00e1s grandes. En el pasado, las empresas m\u00e1s peque\u00f1as y dirigidas por sus fundadores carec\u00edan de los recursos necesarios para construir una infraestructura tecnol\u00f3gica sofisticada; sin embargo, tambi\u00e9n presentan menos fricciones institucionales. A medida que el coste de la tecnolog\u00eda disminuye, su simplicidad relativa puede convertirse en una ventaja: menos capas, menos sistemas heredados y una mayor capacidad para redise\u00f1ar el trabajo desde cero.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

La parte frontal de la empresa, la parte posterior y el auge del trabajo \u201cautom\u00e1tico\u201d<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Si las funciones tradicionales empiezan a desaparecer, algo a\u00fan tiene que organizar el trabajo. Root ve una estructura mucho m\u00e1s simple que la actual estructura departamental: el trabajo dirigido al cliente en un lado y el apoyo al cliente en el otro, con m\u00e1s de la actividad administrativa y clerical que se realiza de forma autom\u00e1tica entre ambos.<\/p>

La experiencia no desaparece. Pero gran parte del trabajo necesario para mover informaci\u00f3n, obtener aprobaciones y coordinar entre especialistas ya no tendr\u00e1 que ser organizado como una funci\u00f3n en absoluto.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u201cTodo eso se resolver\u00e1 de forma autom\u00e1tica. S\u00ed, acabamos de inventar esa palabra\u201d.\u201d<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Robert Root, Partner de Transformaci\u00f3n, Southfield Capital<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Un ejemplo de servicios para el hogar muestra c\u00f3mo podr\u00eda ser esto. Una empresa que asesora a contratistas de HVAC y fontaner\u00eda sobre c\u00f3mo administrar sus libros encontr\u00f3 que los clientes quer\u00edan cada vez m\u00e1s que esta empresa se encargara simplemente de la contabilidad por ellos. En lugar de crear un back office tradicional, la empresa construy\u00f3 una soluci\u00f3n de contabilidad basada en inteligencia artificial alrededor del t\u00e9cnico en el campo. En el lugar de trabajo, el t\u00e9cnico diagnostica un sistema y le dice al tel\u00e9fono: \u201cNecesito un compresor de dos toneladas y este trabajo de tuber\u00edas\u201d. El sistema puede responder: almac\u00e9n o lugar de trabajo, entregado ma\u00f1ana a las 5 p.m. Lo que antes se hac\u00eda a trav\u00e9s de un administrador de la oficina, una cola de aprobaci\u00f3n y una espera de dos d\u00edas se convierte en parte del flujo de trabajo del t\u00e9cnico.<\/p>

El punto importante no es que la contabilidad se haya vuelto m\u00e1s r\u00e1pida. Lo importante es que el t\u00e9cnico nunca tuvo que abandonar el proceso de atenci\u00f3n al cliente para que el \u00e1rea administrativa funcionara. No se optimiz\u00f3 ninguna funci\u00f3n. Fue el proceso el que se optimiz\u00f3.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

\u00bfQu\u00e9 significa esto para c\u00f3mo construyes un equipo?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

La ense\u00f1anza pr\u00e1ctica es no abolir la jerarqu\u00eda organizacional ma\u00f1ana. Es necesario dejar de considerar los l\u00edmites funcionales como sagrados y empezar a dise\u00f1ar en funci\u00f3n de la definici\u00f3n del trabajo por parte del cliente. La transici\u00f3n ser\u00e1 irregular. La curva de adopci\u00f3n a\u00fan no ha alcanzado su punto m\u00e1s \u00e1lgido, y las empresas dar\u00e1n tres pasos adelante y unos cuantos atr\u00e1s mientras buscan lo que funciona.<\/p>

Pero la direcci\u00f3n importa, porque cambia c\u00f3mo se considera \u201cbueno\u201d en un l\u00edder. La experiencia profunda seguir\u00e1 siendo importante. Sin embargo, cada vez m\u00e1s tambi\u00e9n ser\u00e1 importante la capacidad de ver m\u00e1s all\u00e1 de una funci\u00f3n: entender c\u00f3mo las decisiones en las operaciones afectan al cliente, c\u00f3mo las decisiones comerciales se reflejan en la entrega y c\u00f3mo la tecnolog\u00eda y los datos pueden conectar el trabajo que anteriormente pertenec\u00eda a diferentes equipos.<\/p>

Por lo tanto, ser\u00e1 m\u00e1s dif\u00edcil categorizar a los ejecutivos m\u00e1s fuertes. El futuro podr\u00eda favorecer a los l\u00edderes que han desarrollado una gran profundidad al cruzar repetidamente los l\u00edmites funcionales, en lugar de a aquellos cuya carrera profesional se ha limitado exclusivamente a una sola vertiente vertical.<\/p>

La pregunta se vuelve menos: \u201c\u00bfQu\u00e9 funci\u00f3n ten\u00eda?\u201d, y m\u00e1s bien: \u201c\u00bfQu\u00e9 resultado lograste y cu\u00e1ntos l\u00edmites tuviste que cruzar para mejorarla?\u201d La curiosidad, el pensamiento sist\u00e9mico y la capacidad de operar a trav\u00e9s de canales tradicionales se vuelven m\u00e1s valiosos junto con la profundidad funcional.<\/p>

Tambi\u00e9n hay un premio m\u00e1s amplio. A lo largo de la historia, la escala ha ido acompa\u00f1ada de una cierta homogeneizaci\u00f3n. A medida que los contextos se fragmentan en funciones, sistemas y capas de gesti\u00f3n, las empresas pueden perder parte de la personalidad y la capacidad de respuesta que las hicieron distintivas en primer lugar.<\/p>

Si la IA puede ayudar a restablecer ese contexto, las empresas podr\u00edan ser capaces de escalar sin sacrificar lo que les hizo valer la pena crear o comprar en primer lugar.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Lectura relacionada<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t