{"id":182154,"date":"2026-05-18T06:10:33","date_gmt":"2026-05-18T06:10:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=182154"},"modified":"2026-05-18T06:56:19","modified_gmt":"2026-05-18T06:56:19","slug":"falling-down-standing-up-scaling-fast-what-c-suite-leaders-are-really-saying-about-ai","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/falling-down-standing-up-scaling-fast-what-c-suite-leaders-are-really-saying-about-ai\/","title":{"rendered":"Caer, levantarse, escalar r\u00e1pido: Lo que los l\u00edderes de la alta direcci\u00f3n realmente dicen sobre la IA"},"content":{"rendered":"
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No escasean las presentaciones de estrategia de IA que circulan hoy en las salas de juntas. Pero cuando Kingsley Gate reuni\u00f3 a un grupo de altos ejecutivos en Chicago para una discusi\u00f3n a puerta cerrada durante un desayuno, la conversaci\u00f3n trascendi\u00f3 r\u00e1pidamente las diapositivas de estrategia para adentrarse en algo m\u00e1s revelador: las realidades organizativas, culturales y de liderazgo de una transformaci\u00f3n que nadie comprende completamente todav\u00eda.<\/p>

El panel reuni\u00f3 a l\u00edderes de alto nivel (C-suite) de servicios profesionales, bienes ra\u00edces comerciales, servicios financieros e industriales diversificados. Lo m\u00e1s llamativo no fue la diversidad de sus industrias, sino el grado de alineaci\u00f3n en los desaf\u00edos que describieron.<\/p>

Esta perspectiva capta los temas clave de esa conversaci\u00f3n.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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La estrategia de IA de hace tres meses ya est\u00e1 obsoleta. Y eso podr\u00eda estar bien.<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Un ejecutivo comenz\u00f3 con una comparaci\u00f3n que gener\u00f3 acuerdo en la mesa: los l\u00edderes m\u00e1s efectivos durante el COVID no fueron los que afirmaban tener las respuestas. Fueron aquellos que dijeron:<\/p>

\u201cAqu\u00ed est\u00e1 lo que pienso hoy, y te dir\u00e9 cu\u00e1ndo piense diferente ma\u00f1ana.\u201d<\/strong><\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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El mismo principio se aplica a la IA. Varios panelistas cuestionaron la suposici\u00f3n de que no tener una estrategia de IA fija significa quedarse atr\u00e1s. La tecnolog\u00eda est\u00e1 evolucionando a un ritmo que vuelve obsoleta cualquier estrategia fija en cuesti\u00f3n de meses. Lo que importa m\u00e1s, argumentaron, es una postura de liderazgo arraigada en el aprendizaje continuo, la experimentaci\u00f3n estructurada y la recalibraci\u00f3n honesta.<\/p>

Los datos lo confirman. Seg\u00fan el informe \u00abState of AI\u00bb de McKinsey, el 88 % de las organizaciones utiliza actualmente la IA en al menos una funci\u00f3n empresarial, frente al 78 % del a\u00f1o anterior. Sin embargo, solo alrededor de un tercio ha comenzado a ampliar sus programas de IA m\u00e1s all\u00e1 de la fase piloto, y solo el 11 % afirma haber alcanzado la madurez en materia de IA. La brecha entre la adopci\u00f3n y la transformaci\u00f3n sigue siendo significativa.\u2028<\/p>

Un panelista lo puso en t\u00e9rminos personales: esta es la primera transformaci\u00f3n en su carrera donde el instinto de esperar y aprender de otros es genuinamente arriesgado. La procrastinaci\u00f3n estrat\u00e9gica, como la describi\u00f3, le ha servido bien en oleadas de cambio anteriores. Con la IA, argument\u00f3, todos necesitan estar de pie, caerse y aprender al mismo tiempo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u201cEsta es la primera transformaci\u00f3n en mi carrera donde el instinto de esperar y aprender de otros es genuinamente arriesgado. La procrastinaci\u00f3n estrat\u00e9gica nos ha servido bien en olas de cambio anteriores, pero con la IA, todos necesitan estar de pie, caerse y aprender al mismo tiempo.\u201d<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Lecturas relacionadas:<\/strong><\/span> El momento estrat\u00e9gico del director de recursos humanos: liderar la transformaci\u00f3n de la fuerza laboral impulsada por la inteligencia artificial<\/em><\/a><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Por qu\u00e9 el l\u00edder de personas deber\u00eda tomar las decisiones sobre IA\u00a0<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Esta fue quiz\u00e1s la afirmaci\u00f3n m\u00e1s provocadora de la ma\u00f1ana, y provino del CIO en el panel.<\/p>

El argumento:<\/strong> Los tecn\u00f3logos siempre han disfrutado la oportunidad de presentar estrategias tecnol\u00f3gicas audaces a los negocios. Ya sea internet, la computaci\u00f3n en la nube o ahora la IA, ese patr\u00f3n se mantiene. Pero la transformaci\u00f3n de la fuerza laboral es fundamentalmente un desaf\u00edo de personas, no un desaf\u00edo tecnol\u00f3gico. Y eso significa que el CHRO (Director de Recursos Humanos) debe ser el arquitecto de la estrategia de planificaci\u00f3n de la fuerza laboral, con el CIO (Director de Informaci\u00f3n) y el CTO (Director de Tecnolog\u00eda) siguiendo esa direcci\u00f3n.<\/p>

Lo que los l\u00edderes tecnol\u00f3gicos necesitan de sus hom\u00f3logos de RR. HH., argument\u00f3 el CIO, es claridad. \u00bfC\u00f3mo luce el estado final? \u00bfQu\u00e9 roles requieren juicio humano que sea estrat\u00e9gicamente importante? \u00bfQu\u00e9 roles son objetivos genuinos para la automatizaci\u00f3n? Sin esa claridad, la solicitud se convierte en una demanda vaga de herramientas sin un contexto estrat\u00e9gico detr\u00e1s.<\/p>

El paralelismo con la deslocalizaci\u00f3n es instructivo. Cuando las empresas deslocalizaban, ten\u00edan que tomar decisiones deliberadas sobre qu\u00e9 funciones requer\u00edan proximidad, conocimiento institucional y juicio, y cu\u00e1les pod\u00edan ser reubicadas. La IA exige el mismo pensamiento disciplinado. La diferencia fundamental es que la IA no es est\u00e1tica. La estrategia de la fuerza laboral debe evolucionar a la par de la tecnolog\u00eda, no establecerse una vez y dejarse as\u00ed.<\/p>

Esto se alinea con las investigaciones emergentes. El informe \"State of AI in the Enterprise 2026\" de Deloitte, basado en una encuesta a 3,235 l\u00edderes de 24 pa\u00edses, encontr\u00f3 que las organizaciones donde el liderazgo s\u00e9nior forma activamente la gobernanza de la IA logran un valor empresarial significativamente mayor que aquellas que delegan el trabajo \u00fanicamente a equipos t\u00e9cnicos. La brecha de habilidades, y no la tecnolog\u00eda en s\u00ed, fue citada como la principal barrera para la integraci\u00f3n.<\/p>

La recomendaci\u00f3n del CIO fue espec\u00edfica:<\/strong> Recursos Humanos necesita un rol dedicado, centrado en la transformaci\u00f3n de la fuerza laboral con IA. Alguien cuyo mandato sea monitorear si los modelos se mantienen relevantes, si el ROI esperado se est\u00e1 materializando y si el dise\u00f1o organizacional sigue teniendo sentido a medida que la tecnolog\u00eda madura.\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Rendici\u00f3n de cuentas de arriba hacia abajo se une a innovaci\u00f3n de abajo hacia arriba\u00a0<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Uno de los patrones m\u00e1s claros en la conversaci\u00f3n fue la tensi\u00f3n entre la experimentaci\u00f3n a nivel de base y la rendici\u00f3n de cuentas a nivel empresarial.<\/p>

Una l\u00edder de consultor\u00eda en el panel ofreci\u00f3 una admisi\u00f3n sincera sobre la experiencia de su propia firma. Al principio, hab\u00edan intentado un enfoque puramente ascendente: asignar fondos, fomentar la experimentaci\u00f3n y ver qu\u00e9 surg\u00eda. Los resultados fueron decepcionantes. Sin una clara rendici\u00f3n de cuentas de arriba hacia abajo y ambiciones definidas, la innovaci\u00f3n permaneci\u00f3 dispersa y los resultados no cumplieron las expectativas.<\/p>

El estudio de McKinsey corrobora esta conclusi\u00f3n. Entre las aproximadamente 5,51 % de las organizaciones clasificadas como \u201cde alto rendimiento\u201d en IA, surge un patr\u00f3n constante: los altos directivos est\u00e1n profundamente comprometidos con impulsar la adopci\u00f3n, incluyendo el ejemplo en el uso de la IA. Estas organizaciones de alto rendimiento son 3,6 veces m\u00e1s propensas a describir sus ambiciones en materia de IA como \u201ctransformadoras\u201d en lugar de incrementales, y son cinco veces m\u00e1s propensas a destinar m\u00e1s del 20 % de sus presupuestos digitales a la IA.<\/p>

El cambio, como lo describi\u00f3 el panelista, se produjo cuando el liderazgo comenz\u00f3 a impulsar la rendici\u00f3n de cuentas desde la cima, al mismo tiempo que aprovechaba la innovaci\u00f3n desde la base. El punto \u00f3ptimo se encuentra en el medio. Los l\u00edderes deben sentirse personalmente responsables de la transformaci\u00f3n, no solo de la iteraci\u00f3n. Pero las ideas m\u00e1s valiosas sobre c\u00f3mo cambia el trabajo en el d\u00eda a d\u00eda provendr\u00e1n de las personas que realizan el trabajo. Las organizaciones que hacen esto bien son las que unen esas dos fuerzas.\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Reconstruyendo una fuerza laboral desde cero (casi)\u00a0<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Una directora de recursos humanos comparti\u00f3 una historia que dej\u00f3 a todos en silencio. Su empresa hab\u00eda fusionado cinco oficinas corporativas en una sola sede, lo que provoc\u00f3 una rotaci\u00f3n de personal de aproximadamente el 60% en toda la plantilla corporativa. En lugar de considerarlo una crisis, el equipo directivo lo abord\u00f3 como una oportunidad \u00fanica en una generaci\u00f3n.<\/p>

Antes de cubrir un solo puesto, dieron un paso atr\u00e1s y preguntaron: \u00bfC\u00f3mo necesita verse esta organizaci\u00f3n dentro de dos o tres a\u00f1os?<\/span><\/strong><\/p>

Lo llamaron el ejercicio de la \u201corganizaci\u00f3n del futuro\u201d, desafiando a cada l\u00edder funcional a dise\u00f1ar su equipo para hacia d\u00f3nde se dirig\u00eda el negocio, no desde d\u00f3nde ven\u00eda.<\/p>

Entonces modificaron el perfil de contrataci\u00f3n. Se evalu\u00f3 a los candidatos en funci\u00f3n de c\u00f3mo ya estaban utilizando la IA en su trabajo. No se trataba de replicar herramientas o flujos de trabajo espec\u00edficos, sino de identificar a personas que fueran curiosas por naturaleza, que ya estuvieran experimentando y que fueran capaces de aportar un tipo diferente de energ\u00eda a la organizaci\u00f3n. Los resultados, incluso en la etapa 75% del proceso de contrataci\u00f3n, ya eran visibles: un mayor uso de la IA en los flujos de trabajo diarios, el dise\u00f1o de productos, el an\u00e1lisis de precios y el abastecimiento. No por una orden de arriba hacia abajo, sino porque el talento incorporado ya estaba preparado para trabajar de manera diferente.<\/p>

Este enfoque refleja lo que la investigaci\u00f3n sugiere cada vez m\u00e1s sobre la naturaleza de la adopci\u00f3n de la IA. La encuesta empresarial de Deloitte encontr\u00f3 que las empresas ampliaron el acceso de la fuerza laboral a las herramientas de IA mediante 50%<\/b> en un solo a\u00f1o, creciendo desde menos de 40%<\/b> aproximadamente 60%<\/b> de trabajadores ahora equipados con herramientas de IA sancionadas. Sin embargo, la brecha de educaci\u00f3n y preparaci\u00f3n persiste. Casi la mitad de los empleados informa haber recibido capacitaci\u00f3n m\u00ednima o nula en IA estructurada.<\/p>

La lecci\u00f3n es clara: contratar por curiosidad y fluidez en IA puede ser una palanca tan poderosa como cualquier programa de formaci\u00f3n formal.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Controlando el riesgo, no por miedo\u00a0<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En una empresa con 50.000 empleados en 60 pa\u00edses, la consistencia es una aspiraci\u00f3n, no una realidad, y el equipo de liderazgo es claro al respecto. En lugar de intentar mover a todos al mismo ritmo, est\u00e1n permitiendo que los equipos m\u00e1s capaces y curiosos avancen r\u00e1pidamente, y luego escalan lo que funciona.\u00a0<\/p>

Al mismo tiempo, est\u00e1n construyendo estructuras de gobernanza para la era de la IA agentiva. Un consejo de IA que incluye al Director de Tecnolog\u00eda (CTO), al Director de Recursos Humanos (CHRO) y a los l\u00edderes de cumplimiento est\u00e1 desarrollando principios rectores sobre c\u00f3mo la organizaci\u00f3n tratar\u00e1 a su personal a medida que los agentes asuman cada vez m\u00e1s tareas y, en algunos casos, roles.\u00a0<\/p>

El planteamiento que ofreci\u00f3 un l\u00edder fue preciso: control a cambio de riesgo, pero no controlar por miedo. La tentaci\u00f3n en tiempos inciertos es aferrarse a todo e imponer restricciones burocr\u00e1ticas. Pero la gobernanza nacida de la ansiedad ralentizar\u00e1 una organizaci\u00f3n m\u00e1s que cualquier brecha tecnol\u00f3gica.\u00a0<\/p>

Esta preocupaci\u00f3n no carece de fundamento. El estudio \u00abTendencias tecnol\u00f3gicas emergentes para 2025\u00bb de Deloitte revel\u00f3 que, si bien el 30 % de las organizaciones est\u00e1 explorando la IA aut\u00f3noma y el 38 % est\u00e1 probando soluciones piloto, solo el 11 % utiliza activamente estos sistemas en producci\u00f3n. Y de aquellas que implementan agentes aut\u00f3nomos, solo una de cada cinco afirma contar con un modelo de gobernanza maduro. La infraestructura de gobernanza, en la mayor\u00eda de las empresas, no ha avanzado al mismo ritmo que la ambici\u00f3n.\u00a0<\/p>

En los servicios financieros, el desaf\u00edo es a\u00fan mayor. Un CIO describi\u00f3 haber dedicado un a\u00f1o completo a construir un marco de gobernanza de IA. En una industria fuertemente regulada, ese plazo no es excesivo. La organizaci\u00f3n ahora monitorea lo que los empleados ingresan en las plataformas de IA, eval\u00faa el riesgo en tiempo real y toma decisiones deliberadas sobre si desplegar modelos de lenguaje grandes o construir modelos m\u00e1s peque\u00f1os y propietarios entrenados con datos internos. La disciplina no se trata de limitar la innovaci\u00f3n. Se trata de garantizar que la innovaci\u00f3n no supere las barreras de seguridad.\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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La conversaci\u00f3n que importa<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Lo que m\u00e1s destac\u00f3 de este desayuno no fue una sola idea. Fue la calidad de la conversaci\u00f3n en s\u00ed.<\/p>

Estos son l\u00edderes que no pretenden tenerlo todo resuelto. Est\u00e1n construyendo nuevas capacidades organizacionales mientras operan las existentes, y lo hacen con un nivel de honestidad intelectual que es poco com\u00fan en la mayor\u00eda de las discusiones de sala de juntas sobre IA. El CHRO y el CIO no solo est\u00e1n alineados en el papel. Conversan a diario, a veces en desacuerdo, a veces impuls\u00e1ndose mutuamente, pero avanzando juntos de manera constante.\u00a0<\/p>

Esa colaboraci\u00f3n, entre quienes entienden la tecnolog\u00eda y quienes entienden a las personas, podr\u00eda ser el factor m\u00e1s importante para determinar si todo esto realmente funciona.\u00a0<\/p>

Kingsley Gate's propio investigaci\u00f3n<\/a>, realizado en colaboraci\u00f3n con el Financial Times Group, ha demostrado consistentemente que la forma en que los l\u00edderes toman decisiones importa tanto como lo que deciden. Las organizaciones que eval\u00faan la alineaci\u00f3n en la toma de decisiones durante el proceso de contrataci\u00f3n informan una satisfacci\u00f3n y retenci\u00f3n de liderazgo significativamente mayores. En una era en la que todas las organizaciones navegan por la transformaci\u00f3n de la IA, la calidad de la toma de decisiones en la c\u00fapula directiva nunca ha sido m\u00e1s trascendental.\u00a0
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Esta perspectiva se basa en un panel de desayuno ejecutivo de Kingsley Gate celebrado en Chicago el 3 de marzo de 2026. Las declaraciones de los panelistas han sido anonimizadas. Kingsley Gate re\u00fane a altos l\u00edderes de mercados globales para explorar las fuerzas que est\u00e1n remodelando el liderazgo, el talento y el dise\u00f1o organizacional.\u00a0<\/strong><\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Referencias<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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  1. McKinsey & Company, \u201cEl estado de la IA en 2025: Agentes, innovaci\u00f3n y transformaci\u00f3n\u201d, noviembre de 2025. mckinsey.com\u00a0<\/a><\/span><\/p><\/li>

  2. Deloitte AI Institute, \u201cEl estado de la IA en la empresa, Edici\u00f3n 2026\u201d, enero de 2026. deloitte.com<\/a><\/span><\/p><\/li>

  3. Deloitte, \u201cEstrategia de IA Ag\u00e9ntica\u201d, Tendencias Tecnol\u00f3gicas 2026, diciembre de 2025. deloitte.com<\/a><\/span><\/p><\/li>

  4. McKinsey & Company, \u201cSuperagencia en el lugar de trabajo: empoderar a las personas para desbloquear todo el potencial de la IA en el trabajo\u201d, enero de 2025. mckinsey.com<\/a><\/span><\/p><\/li>

  5. Kingsley Gate y Financial Times Group (FT Longitude), serie de investigaci\u00f3n \u201cToma de decisiones y liderazgo ejecutivo\u201d. kingsleygate.com<\/a><\/span><\/p><\/li><\/ol>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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