{"id":181578,"date":"2026-03-26T08:03:14","date_gmt":"2026-03-26T08:03:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=181578"},"modified":"2026-03-26T08:56:46","modified_gmt":"2026-03-26T08:56:46","slug":"the-ai-conversation-has-reached-the-boardroom-most-boards-arent-ready-for-it","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/the-ai-conversation-has-reached-the-boardroom-most-boards-arent-ready-for-it\/","title":{"rendered":"El debate sobre la IA ha llegado a las salas de juntas. La mayor\u00eda de los consejos de administraci\u00f3n no est\u00e1n preparados para ello"},"content":{"rendered":"
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Todos los consejos de administraci\u00f3n hablan de la IA. Pero la brecha entre la concienciaci\u00f3n y la acci\u00f3n, entre reconocer la disrupci\u00f3n y gestionarla de verdad, es uno de los principales retos de liderazgo del momento. Y las organizaciones que logren cerrarla pronto ser\u00e1n muy diferentes dentro de cinco a\u00f1os de aquellas que no lo hagan.<\/p>

En Kingsley Gate, asesoramos a juntas directivas y equipos de liderazgo en m\u00e1s de 50 mercados. La tendencia que observamos es lo suficientemente clara como para darle un nombre: las juntas directivas est\u00e1n al tanto de la IA como una cuesti\u00f3n tecnol\u00f3gica, pero est\u00e1n muy poco preparadas para abordarla como una cuesti\u00f3n de talento y organizaci\u00f3n. No se trata de lo mismo, y confundir ambos aspectos est\u00e1 generando verdaderos puntos ciegos estrat\u00e9gicos.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Por qu\u00e9 los consejos de administraci\u00f3n est\u00e1n abordando la IA como si fuera un problema de otro tipo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En la mayor\u00eda de las salas de juntas, la tendencia ha sido abordar la IA como una cuesti\u00f3n de inversi\u00f3n tecnol\u00f3gica. \u00bfQu\u00e9 herramientas debemos adoptar? \u00bfCu\u00e1l es nuestra estrategia de datos? \u00bfC\u00f3mo gestionamos el riesgo y el cumplimiento normativo? Se trata de preguntas leg\u00edtimas que merecen una atenci\u00f3n seria.
Pero no lo son todo y, en muchos casos, ni siquiera son lo m\u00e1s importante.<\/p>

La cuesti\u00f3n m\u00e1s profunda es de car\u00e1cter organizativo: \u00bfqu\u00e9 significa la IA para las personas que forman parte de esta empresa, el talento que necesitamos atraer, los l\u00edderes que debemos formar y la cantera que estamos construyendo de cara al futuro? Esa pregunta aparece en muchas menos agendas de juntas directivas de lo que deber\u00eda.<\/p>

Una conversaci\u00f3n reciente con WHRU Radio \u2014un programa de llamadas en directo dirigido por estudiantes de Hofstra\u2014 abord\u00f3 m\u00e1s a fondo esta cuesti\u00f3n, que surge de una generaci\u00f3n que se incorpora a un mercado laboral ya transformado por la IA:<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u201cNo creo que ninguna junta directiva tenga una idea muy clara de c\u00f3mo proceder, salvo por el hecho de que se dan cuenta de que no es necesario mantener a todo el escal\u00f3n inferior de los puestos de gesti\u00f3n de nivel inicial y medio, ya que la IA hace m\u00e1s que un buen trabajo en lo que ellos hacen hoy en d\u00eda\u201d.\u201d<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Una cosa es detectar la disrupci\u00f3n y otra muy distinta es gestionarla. Y, en este momento, la mayor\u00eda de los consejos de administraci\u00f3n se dedican a lo primero sin contar con un marco coherente para lo segundo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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El problema del proceso de IA que las empresas no est\u00e1n viendo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La consecuencia m\u00e1s importante y menos comentada de la automatizaci\u00f3n impulsada por la inteligencia artificial es el efecto que tiene, con el paso del tiempo, en la cantera de l\u00edderes de una organizaci\u00f3n.<\/p>

Los puestos de nivel inicial han tenido hist\u00f3ricamente dos funciones. La m\u00e1s obvia: realizar el trabajo. La menos visible, pero igualmente importante: formar a la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de l\u00edderes. Los profesionales junior aprend\u00edan con la pr\u00e1ctica: adquiriendo conocimientos especializados, desarrollando su capacidad de juicio y acumulando la experiencia que los convertir\u00eda en activos valiosos en puestos de responsabilidad una d\u00e9cada m\u00e1s tarde.<\/p>

Esa infraestructura de desarrollo est\u00e1 desapareciendo silenciosamente. A medida que la inteligencia artificial asume las tareas que antes defin\u00edan los puestos de los profesionales en los inicios de su carrera, las organizaciones no solo est\u00e1n perdiendo personal, sino tambi\u00e9n las condiciones que permit\u00edan formar a los futuros l\u00edderes. La mayor\u00eda de los consejos de administraci\u00f3n a\u00fan no se han dado cuenta de lo que esto significa para el futuro de sus altos directivos dentro de diez o quince a\u00f1os.<\/p>

Esta es una cuesti\u00f3n que compete al consejo de administraci\u00f3n. No porque los consejos deban intervenir en las decisiones de contrataci\u00f3n de personal subalterno, sino porque las repercusiones que tienen las decisiones actuales sobre el talento en la cantera de futuros l\u00edderes se har\u00e1n evidentes en el \u00e1mbito ejecutivo, y para cuando eso ocurra, ya habr\u00e1 pasado el momento de corregir el rumbo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Lecturas relacionadas: La paradoja de la sucesi\u00f3n del director ejecutivo \u2192<\/a><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfQui\u00e9n lleva la voz cantante en el debate sobre el talento en IA?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Una de las razones por las que esta cuesti\u00f3n no recibe la atenci\u00f3n que merece es que, en la mayor\u00eda de las organizaciones, no hay un responsable claro al respecto. El director de tecnolog\u00eda (CTO) se encarga de la tecnolog\u00eda. El director de recursos humanos (CHRO) se encarga del talento. El director financiero (CFO) se encarga de las implicaciones econ\u00f3micas de la automatizaci\u00f3n de la fuerza laboral. Pero la intersecci\u00f3n de estos tres aspectos \u2014la cuesti\u00f3n estrat\u00e9gica de c\u00f3mo la IA est\u00e1 transformando el tipo de organizaci\u00f3n que se est\u00e1 construyendo y el tipo de liderazgo que requerir\u00e1\u2014 suele quedar en el olvido.<\/p>

Los consejos de administraci\u00f3n tienen la responsabilidad de identificar esa brecha y subsanarla. Esto implica crear las condiciones para un di\u00e1logo que trascienda las fronteras funcionales, vincule la estrategia tecnol\u00f3gica con la estrategia de talento y plantee las preguntas m\u00e1s dif\u00edciles sobre el dise\u00f1o organizacional, que ni el director de tecnolog\u00eda (CTO) ni el director de recursos humanos (CHRO) est\u00e1n en condiciones de plantear por s\u00ed solos.<\/p>

Esto tambi\u00e9n implica garantizar que el equipo directivo cuente con las capacidades adecuadas para afrontar este momento \u2014no solo conocimientos sobre IA en el sentido t\u00e9cnico, sino tambi\u00e9n el criterio, la agilidad de aprendizaje y la capacidad de liderar en medio de la incertidumbre prolongada que exige este per\u00edodo\u2014. En definitiva, se trata de una cuesti\u00f3n de talento. Y empieza desde arriba.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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C\u00f3mo se aplica realmente la gobernanza de la IA en la pr\u00e1ctica<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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No estamos sugiriendo que los consejos de administraci\u00f3n deban convertirse en expertos en IA. Ese no es su papel. Sin embargo, hay una serie de preguntas que todo consejo deber\u00eda ser capaz de responder y que deber\u00edan figurar en el orden del d\u00eda con una periodicidad significativa:<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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