{"id":181569,"date":"2026-03-25T07:57:13","date_gmt":"2026-03-25T07:57:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=181569"},"modified":"2026-04-01T05:49:56","modified_gmt":"2026-04-01T05:49:56","slug":"ceo-chro-cto-and-ai-whos-calling-the-shots","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/ceo-chro-cto-and-ai-whos-calling-the-shots\/","title":{"rendered":"CEO, CHRO, CTO\u2026 y la IA: \u00bfQui\u00e9n lleva las riendas?"},"content":{"rendered":"
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Los dirigentes de la India se enfrentan a una realidad t\u00e1cita: los elogios a la potencia computacional de la IA ocultan un desaf\u00edo estrat\u00e9gico m\u00e1s profundo. La verdadera transformaci\u00f3n y el origen de la disrupci\u00f3n radican en la reevaluaci\u00f3n obligatoria e inminente de los modelos de trabajo, la autoridad del liderazgo y las competencias fundamentales que realmente aportan valor a nuestra gente.<\/p>

Kingsley Gate organiz\u00f3 una mesa redonda con altos ejecutivos en la que se pusieron de relieve tres preocupaciones acuciantes que les quitan el sue\u00f1o: las iniciativas de reciclaje profesional que no logran seguir el ritmo del cambio, los altos directivos que, en la pr\u00e1ctica, se resisten a las mismas transformaciones que defienden p\u00fablicamente, y la pregunta que se cierne sobre el futuro del personal directivo intermedio \u2014una cuesti\u00f3n tan inc\u00f3moda que se ha convertido en el elefante en la habitaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n\u2014.<\/p>

Lo que comenz\u00f3 como una mesa redonda sobre tecnolog\u00eda pronto se convirti\u00f3 en una conversaci\u00f3n mucho m\u00e1s profunda. Destacados l\u00edderes de organizaciones con sede en la India y de \u00e1mbito mundial, pertenecientes a sectores como el comercio electr\u00f3nico, el software empresarial, la infraestructura aeron\u00e1utica, la tecnolog\u00eda financiera y los servicios profesionales, dejaron de lado las conversaciones sobre algoritmos y eficiencia para compartir abiertamente sus temores, afrontar los fracasos y cuestionar supuestos fundamentales sobre el liderazgo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfQui\u00e9n toma realmente las decisiones cuando la IA se une a la alta direcci\u00f3n?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En resumen, la primera preocupaci\u00f3n de los l\u00edderes es que las iniciativas de reciclaje profesional no est\u00e1n siguiendo el ritmo del cambio. Las empresas invierten millones en programas de capacitaci\u00f3n, lanzan plataformas de aprendizaje y exigen horas de formaci\u00f3n para mejorar las competencias, pero los empleados se sienten constantemente \u2018rezagados\u2019. Para cuando un programa de capacitaci\u00f3n se dise\u00f1a, aprueba y pone en marcha, es posible que las habilidades que ense\u00f1a ya est\u00e9n desactualizadas. Las organizaciones se enfrentan a una curva de aprendizaje exponencial y en constante cambio, pero dependen de soluciones lineales.<\/p>

Nalini George,<\/span> <\/strong>La directora de Recursos Humanos del Aeropuerto Internacional de Bangalore aport\u00f3 su punto de vista, desde la perspectiva de alguien que ha sido testigo de la evoluci\u00f3n de la tecnolog\u00eda, desde .NET hasta el desarrollo full-stack y el an\u00e1lisis de datos, con cada fase durando varios a\u00f1os. \u201cCon la IA\u201d,\u201d<\/em> dijo ella, \u201cLa escalada ha sido radicalmente diferente. Si no te subes al carro, te quedar\u00e1s atr\u00e1s\u201d.\u201d<\/em> Lo que antes era una marat\u00f3n se ha convertido en un sprint, en el que la meta no deja de alejarse. Pero, aunque su equipo ha logrado aprovechar la inteligencia artificial para dise\u00f1ar una planificaci\u00f3n de talento plurianual en tres d\u00edas en lugar de 45, ella destaca que el proceso sigue requiriendo un an\u00e1lisis humano, y no una confianza ciega en todos los resultados generados por la m\u00e1quina.<\/p>

El segundo requisito fundamental para las organizaciones es que los altos directivos deben aceptar la transformaci\u00f3n hacia la IA y evitar resistirse a ella. Cualquier resistencia podr\u00eda crear una realidad pr\u00e1ctica desafiante, en la que precisamente las personas encargadas de impulsar el cambio suelen ser las que m\u00e1s lo temen. Esto crea una realidad pr\u00e1ctica desafiante, en la que precisamente las personas encargadas de impulsar el cambio suelen ser las que m\u00e1s lo temen. Se trata de una preocupaci\u00f3n comprensible: despu\u00e9s de haber pasado d\u00e9cadas dominando sus campos, construyendo redes y desarrollando instintos, se les dice que los algoritmos pueden hacer m\u00e1s, mejor y m\u00e1s r\u00e1pido.<\/p>

Rahul Hariharan,<\/strong><\/span> Un socio de Deloitte India puso de manifiesto este desaf\u00edo con una pregunta contundente, preguntando:, \u201c\u00bfConfiar plenamente en la IA o dudar por completo de ella? \u00bfEs alguna de esas posturas sensata?\u201d<\/em> Al abordar el meollo de este dilema, se\u00f1al\u00f3 que los altos directivos suelen oscilar entre dos extremos: descartar la IA como una moda pasajera o temer que los deje obsoletos. Seg\u00fan \u00e9l, ninguna de estas posturas beneficiar\u00e1 a sus organizaciones. Se\u00f1al\u00f3 que:, \u201cLos informes indican que, aunque unos 111 puestos de trabajo podr\u00edan no sufrir cambios, la mayor\u00eda evolucionar\u00e1 y deber\u00e1 adaptarse. Quienes no est\u00e9n dispuestos a transformarse corren el riesgo de quedarse sin empleo\u201d.\u201d<\/em><\/p>

La \u00faltima preocupaci\u00f3n, y posiblemente la m\u00e1s preocupante, es que los l\u00edderes a\u00fan no han averiguado qu\u00e9 pasar\u00e1 con los mandos intermedios, y no est\u00e1n hablando del tema. Los mandos intermedios siempre han sido el tejido conectivo de las organizaciones: se encargan de traducir la estrategia en acciones concretas, de formar a los futuros l\u00edderes y de mantener la continuidad cultural. Cuando la IA se encargue de la coordinaci\u00f3n, el an\u00e1lisis y las decisiones rutinarias, \u00bfqu\u00e9 les quedar\u00e1 por hacer?<\/p>

Esta preocupaci\u00f3n es muy profunda. Los ejecutivos del sector bancario se\u00f1alan que entre el 40 % y el 50 % de los puestos de middle y back-office podr\u00edan verse afectados, ya que gran parte de ese trabajo ya se puede realizar mediante la IA. Dado que la IA permite una eficiencia tan radical, toda la capa intermedia que tradicionalmente transmit\u00eda la cultura podr\u00eda desaparecer. El director de operaciones de una empresa de tecnolog\u00eda empresarial, que ha sido testigo de una serie de disrupciones en el sector bancario, resumi\u00f3:, \u201cLa verdadera disrupci\u00f3n se produce cuando crees que est\u00e1s a salvo y, de repente, la IA da un salto adelante de forma inesperada\u201d.\u201d<\/em><\/p>

El reto va m\u00e1s all\u00e1 de las cifras. El director ejecutivo de una de las principales plataformas en l\u00ednea de moda y estilo de vida de la India plante\u00f3 una pregunta fundamental: \u201cSe puede fundar una empresa con tres personas en lugar de treinta, pero \u00bfc\u00f3mo se crea una cultura?\u201d<\/em> Esto resum\u00eda perfectamente el dilema: la cuesti\u00f3n del mando intermedio no se limita a las funciones, sino que tiene que ver con c\u00f3mo funcionan las organizaciones y c\u00f3mo conservan su esencia humana cuando las estructuras tradicionales se desintegran.<\/p>

Adem\u00e1s del impacto en los mandos intermedios, destac\u00f3 una consecuencia cr\u00edtica a largo plazo para los puestos de nivel inicial: si desaparecen los empleos de nivel inicial, tambi\u00e9n lo har\u00e1 la cantera de futuros l\u00edderes. Con ello, surgir\u00e1 otro desaf\u00edo social: mantener la motivaci\u00f3n de las personas en equipos m\u00e1s reducidos, con menos puestos redundantes o tareas repetitivas.<\/p>

Al identificar oportunidades en este entorno tan din\u00e1mico y ambiguo, recomend\u00f3 aprovechar el potencial de la IA para potenciar el an\u00e1lisis de datos; por ejemplo, desarrollando iniciativas de automatizaci\u00f3n para las tareas de marketing en lo que respecta a la asignaci\u00f3n de presupuestos, la mejora de la eficiencia y los materiales de marketing. Con el fin de garantizar una integraci\u00f3n fluida, recomend\u00f3 establecer dos niveles de \u2018protecci\u00f3n\u2019 para la plantilla: identificar nuevas funciones que la IA hace posibles, como la ingenier\u00eda de modelos o el dise\u00f1o de IA, reestructurar las responsabilidades de los puestos existentes y reciclar a los equipos para sacar partido econ\u00f3mico a la IA.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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El juego de la precisi\u00f3n: por qu\u00e9 la exactitud de la IA pone nerviosos a los l\u00edderes<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La revelaci\u00f3n m\u00e1s llamativa de nuestros debates fue m\u00e1s all\u00e1 del simple reconocimiento de que la IA funciona, para abordar tambi\u00e9n lo inquietantemente bien que funciona y en qu\u00e9 aspectos falla estrepitosamente. Cuando se les pregunt\u00f3 sobre c\u00f3mo la IA pone m\u00e1s a prueba sus instintos de liderazgo, los l\u00edderes de 33% se\u00f1alaron las decisiones de contrataci\u00f3n como el principal campo de batalla entre las recomendaciones de la IA y la \u2018intuici\u00f3n\u2019. El resto de las respuestas se dividieron entre evaluaciones de desempe\u00f1o, planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, direcci\u00f3n de la innovaci\u00f3n y gesti\u00f3n de crisis, lo que revel\u00f3 el impacto generalizado de la IA en todos los aspectos del liderazgo.<\/p>

Anirban Bhattacharya, <\/span><\/strong>El vicepresidente de Recursos Humanos y director global de Innovaci\u00f3n en Talento de Fiserv describe a la perfecci\u00f3n esta desconexi\u00f3n al afirmar:, \u201cLa precisi\u00f3n en la contrataci\u00f3n es asombrosa; me hizo sentir inc\u00f3modo, pero tambi\u00e9n me entusiasm\u00f3 la idea de poder contratar mejor y m\u00e1s r\u00e1pido. Dicho esto, a veces las decisiones fallan cuando hay que tener en cuenta la cultura de la empresa\u201d.\u201d<\/em><\/p>

Su declaraci\u00f3n pon\u00eda de manifiesto una paradoja: c\u00f3mo la IA tiene la capacidad de optimizar de forma exponencial los resultados cuantificables, pero pasa por alto la esencia no cuantificable de la din\u00e1mica humana, lo que afecta a la evaluaci\u00f3n del encaje cultural y los factores motivadores en el proceso de contrataci\u00f3n. Esta deficiencia representa el principal desaf\u00edo de nuestro tiempo: no es un problema tecnol\u00f3gico, sino un problema de liderazgo.<\/p>

Un caso real puso esto de manifiesto: una directora de recursos humanos recibi\u00f3 un an\u00e1lisis detallado de IA que recomendaba ascender a un empleado de alto rendimiento con m\u00e9tricas impecables, pero eligi\u00f3 a alguien que la IA hab\u00eda clasificado en quinto lugar. Seis meses despu\u00e9s, los niveles de compromiso de su equipo alcanzaron m\u00e1ximos hist\u00f3ricos y la rotaci\u00f3n de personal se redujo en un 40%. Sin embargo, tuvo que enfrentarse a preguntas dif\u00edciles: \u00bfPor qu\u00e9 ignor\u00f3 los datos? \u00bfPara qu\u00e9 invertir en IA si los l\u00edderes pueden ignorarla bas\u00e1ndose en su intuici\u00f3n?<\/p>

Esta tensi\u00f3n define hoy en d\u00eda el liderazgo. Como Anirban<\/strong><\/span> se observ\u00f3, \u201cNo se puede dar rienda suelta a la IA sin ponerle l\u00edmites; hay que plante\u00e1rsela dentro de un marco\u201d.\u201d<\/em> Otro ponente lo corrobor\u00f3 afirmando que:, \u201cNo se puede, bajo ning\u00fan concepto, poner en marcha la IA sin un marco adecuado y una estructura de gobernanza\u201d.\u201d<\/em> Su experiencia en la implementaci\u00f3n de la inteligencia artificial en las operaciones de atenci\u00f3n al cliente y de incorporaci\u00f3n de vendedores de su empresa le ense\u00f1\u00f3 duras lecciones sobre c\u00f3mo encontrar el equilibrio entre la automatizaci\u00f3n y la supervisi\u00f3n humana.<\/p>

El marco no tiene como objetivo limitar la IA ni su valor; por el contrario, su objetivo es preservar la capacidad de decisi\u00f3n humana y mantener los valores humanos dentro de los sistemas automatizados.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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M\u00e1s all\u00e1 de la tecnolog\u00eda: lo que realmente importa<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A lo largo de nuestro debate, un tema que surgi\u00f3 en repetidas ocasiones fue que el \u00e9xito de la transformaci\u00f3n hacia la IA tiene poco que ver con la tecnolog\u00eda y mucho m\u00e1s con las personas, la cultura y el valor de admitir lo que no se sabe.<\/p>

\u2018Todos estamos aprendiendo a dar instrucciones\u2019 se ha convertido en una constataci\u00f3n recurrente. Adem\u00e1s de desarrollar habilidades t\u00e9cnicas para dar instrucciones, esto implica un cambio fundamental en la forma de pensar de los l\u00edderes. Estos est\u00e1n abordando las cuestiones m\u00e1s complejas que acompa\u00f1an a esta mejora de competencias, entre ellas: \u00bfC\u00f3mo se formulan preguntas para sistemas que lo saben todo pero no entienden nada? \u00bfC\u00f3mo se interpretan recomendaciones que son t\u00e9cnicamente perfectas pero err\u00f3neas desde el punto de vista contextual?<\/p>

Las organizaciones que tienen \u00e9xito no son aquellas que cuentan con la tecnolog\u00eda de IA m\u00e1s avanzada, sino aquellas en las que los l\u00edderes dan ejemplo de transparencia y vulnerabilidad en su propio proceso de aprendizaje. En este tipo de organizaciones, decir \u2018no lo s\u00e9\u2019 se convierte en una afirmaci\u00f3n o respuesta aceptable, y la apertura a la experimentaci\u00f3n prevalece sobre la perfecci\u00f3n. BIAL es un ejemplo de este enfoque, ya que prueba los sistemas empresariales abiertos Copilot y Gemini con medidas de seguridad cuidadosas, al tiempo que reconoce que a\u00fan se encuentra en un proceso de aprendizaje continuo para descubrir qu\u00e9 funciona, qu\u00e9 funciona menos y qu\u00e9 funciona mejor.<\/p>

La evoluci\u00f3n de los puestos ejecutivos refleja esta tendencia, ya que los directores de tecnolog\u00eda (CTO), a quienes antes se valoraba principalmente por sus conocimientos t\u00e9cnicos, ahora tienen un mayor impacto como mediadores estrat\u00e9gicos entre la tecnolog\u00eda y el negocio. El debate puso de manifiesto que los CTO m\u00e1s solicitados no son los expertos en tecnolog\u00eda m\u00e1s especializados, sino los mejores int\u00e9rpretes que comprenden a las personas. Estos tienden un puente entre las capacidades de la inteligencia artificial y las necesidades humanas, garantizando que la tecnolog\u00eda est\u00e9 al servicio de las personas, en lugar de dominarlas.<\/p>

Las nuevas funciones que est\u00e1n surgiendo en las organizaciones demuestran la eficacia de este enfoque centrado en las personas: los analistas de negocios potenciados por la IA traducen problemas empresariales complejos en preguntas que la IA puede resolver; los ingenieros de prompting dominan el arte de comunicarse con modelos de IA generativa para obtener resultados \u00f3ptimos; y los gestores de colaboraci\u00f3n entre humanos e IA facilitan una interacci\u00f3n fluida entre los empleados y los sistemas de IA. No se trata solo de nuevos puestos de trabajo, sino que representan la evoluci\u00f3n fundamental del valor humano y de las responsabilidades matizadas en las organizaciones que se preparan para el futuro.<\/p>

Uno de los ponentes aport\u00f3 nuevas perspectivas a partir de las sucesivas disrupciones en el sector BFSI, reiterando que la verdadera disrupci\u00f3n se produce cuando las organizaciones creen que est\u00e1n a salvo y la IA da un salto adelante de forma inesperada. Cada ola de cambio, desde la banca tradicional hasta la banca por Internet y la banca m\u00f3vil, promet\u00eda eficiencia y tra\u00eda consigo complejidad. La IA, sin embargo, es fundamentalmente diferente: mientras que las tecnolog\u00edas anteriores cambiaban nuestra forma de trabajar, la IA cambia el significado mismo del trabajo.<\/p>

Nalini<\/span> <\/strong>ofreci\u00f3 consejos pr\u00e1cticos, comparti\u00f3, \u201cLa baja rotaci\u00f3n de personal est\u00e1 directamente relacionada con la mejora continua de las competencias profesionales\u201d.\u201d<\/em> Esta mejora de las competencias va m\u00e1s all\u00e1 de la formaci\u00f3n t\u00e9cnica; las organizaciones que utilizan la IA para potenciar, en lugar de sustituir, la capacidad humana obtienen resultados notablemente mejores. Crean culturas en las que los empleados aceptan voluntariamente el cambio porque ven en \u00e9l apoyo y oportunidades, y no una amenaza. Se\u00f1al\u00f3:, \u201cLos sistemas de IA empresarial que animan a los empleados a aprender sin coacci\u00f3n tienen \u00e9xito all\u00ed donde fracasan los cursos de formaci\u00f3n obligatorios\u201d.\u201d<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Fomentar la confianza en un mundo potenciado por la IA<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En un mundo en el que la cooperaci\u00f3n y la colaboraci\u00f3n significativas entre las personas y los sistemas se est\u00e1n convirtiendo r\u00e1pidamente en la piedra angular del camino hacia el \u00e9xito, no es de extra\u00f1ar que la confianza se haya erigido como la base de una transformaci\u00f3n exitosa hacia la IA. El \u00e9xito implica algo m\u00e1s que la simple confianza en la tecnolog\u00eda; tambi\u00e9n incluye la confianza entre las personas que afrontan juntas un cambio sin precedentes.<\/p>

Esto se manifiesta de formas inesperadas en las organizaciones.<\/p>

Al analizar esta din\u00e1mica desde la perspectiva del sector BFSI, el an\u00e1lisis de la funci\u00f3n de servicio al cliente proporcion\u00f3 informaci\u00f3n reveladora, especialmente en los casos en que tanto los agentes humanos como la IA pueden frustrar a los clientes por igual. Esta conclusi\u00f3n es profunda, ya que no se trata solo de elegir entre humanos e IA, sino tambi\u00e9n de comprender cu\u00e1ndo cada uno ofrece mejores resultados. Por ejemplo, en el caso de las aerol\u00edneas que atienden a pasajeros en situaciones de angustia, la IA podr\u00eda optimizar la asignaci\u00f3n de puertas de embarque, pero no podr\u00e1 brindar la empat\u00eda y la comprensi\u00f3n necesarias para calmar la crisis y crear una experiencia satisfactoria para el cliente. El \u00e9xito en este caso se puede lograr si la tecnolog\u00eda se encarga de la log\u00edstica y los humanos se encargan de la humanidad.<\/p>

El desaf\u00edo que plantea la cantera de talentos pone en peligro este equilibrio. Los puestos de nivel inicial sol\u00edan ofrecer m\u00faltiples objetivos: realizar tareas rutinarias, formar a los futuros l\u00edderes y detectar el potencial. Al eliminar la IA varias de estas funciones, las organizaciones pierden su principal mecanismo para desarrollar el talento. Seg\u00fan algunos de los l\u00edderes presentes, los estudiantes utilizan la IA para aprender mucho m\u00e1s de lo que la mayor\u00eda de los profesores cree, y la brecha entre la preparaci\u00f3n acad\u00e9mica y la realidad del mundo laboral se ampl\u00eda cada d\u00eda.<\/p>

Rahul dijo:,<\/span> <\/strong>\u201cGran parte del descontento aqu\u00ed se debe a la p\u00e9rdida de tareas relacionadas con el pensamiento cr\u00edtico y la resoluci\u00f3n de problemas\u201d.\u201d<\/em> Las consecuencias, por lo tanto, no son el desempleo, sino el subaprovechamiento del potencial humano. Si la IA se encarga del an\u00e1lisis, \u00bfd\u00f3nde desarrollar\u00e1n los futuros l\u00edderes su instinto anal\u00edtico? Si los algoritmos toman las decisiones rutinarias, \u00bfc\u00f3mo aprender\u00e1n los gerentes a ejercer su criterio? Corremos el riesgo de formar ejecutivos capaces de manejar la IA, pero incapaces de pensar sin ella.<\/p>

Las organizaciones que generan una confianza genuina comparten pr\u00e1cticas espec\u00edficas, como reconocer p\u00fablicamente verdades inc\u00f3modas en lugar de mantener una fachada corporativa. Generan transparencia, no solo a trav\u00e9s de pol\u00edticas, sino tambi\u00e9n en la pr\u00e1ctica. Esto ayuda a mostrar a los empleados exactamente c\u00f3mo influye la IA en las decisiones que afectan a sus carreras, y establece principios claros sobre cu\u00e1ndo el criterio humano prevalece sobre las recomendaciones algor\u00edtmicas, antes de que la controversia obligue a abordar el tema.<\/p>

\u201cLa \u00e9tica en la era de la IA es fundamental\u201d,\u201d<\/em> como destac\u00f3 Anirban, pero la \u00e9tica sin confianza sigue siendo algo te\u00f3rico. La confianza se construye a trav\u00e9s de la coherencia entre las palabras y los hechos, gracias a l\u00edderes que admiten cuando las recomendaciones de la IA resultan err\u00f3neas, y a trav\u00e9s de organizaciones que invierten en el desarrollo humano incluso cuando \u2018la IA podr\u00eda hacer el trabajo a un costo menor\u2019.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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El camino a seguir: cinco imperativos para los l\u00edderes<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A partir de las experiencias de las organizaciones que est\u00e1n a la vanguardia de esta transformaci\u00f3n, surgieron varios imperativos de liderazgo:<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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