{"id":167860,"date":"2024-07-29T12:03:34","date_gmt":"2024-07-29T12:03:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=167860"},"modified":"2025-12-18T20:28:37","modified_gmt":"2025-12-18T20:28:37","slug":"leadership-potential-c-suite-candidates","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/leadership-potential-c-suite-candidates\/","title":{"rendered":"\u00bfAmigo o enemigo? La espada de doble filo del potencial de liderazgo"},"content":{"rendered":"
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La idea de que todas las empresas desean contratar equipos directivos con el potencial de liderar eficazmente el negocio para obtener excelentes resultados financieros es tan obvia que casi se da por sentada. Sin embargo, el potencial sigue apareciendo con bastante frecuencia tanto en las conversaciones de contrataci\u00f3n como en las evaluaciones de desempe\u00f1o, incluso para los l\u00edderes de alto nivel. El concepto suele ser in\u00fatilmente abstracto, obtuso y ambiguo. Si bien la cuesti\u00f3n de qu\u00e9 es el potencial sigue siendo objeto de debate, se entiende de manera bastante universal que el potencial mira hacia el futuro, mientras que el historial, el desempe\u00f1o y el pedigr\u00ed miran hacia el pasado.<\/p>\n

El grado en que se puede afirmar que el pasado predice el futuro es algo que cada director de recursos humanos y responsable de contrataci\u00f3n deber\u00e1 determinar por s\u00ed mismo, pero cuando se trata del objetivo de mitigar los prejuicios inconscientes para impulsar el rendimiento de la empresa, la idea del potencial de liderazgo puede ser tanto una herramienta \u00fatil que atraiga talento diverso a la organizaci\u00f3n y a la alta direcci\u00f3n, como una trampa perjudicial que permita la propagaci\u00f3n de prejuicios favorables hacia quienes son similares, opiniones por encima de hechos y subjetividad sin control.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La naturaleza del problema: argumentos a favor y en contra del potencial de liderazgo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El potencial est\u00e1 bastante bien estudiado en la literatura cient\u00edfica. En un estudio conjunto de la Escuela de Negocios de Stanford y la Escuela de Negocios de Harvard,<\/a> Los resultados sugirieron que los empleadores muestran mayores niveles de entusiasmo cuando un candidato se caracteriza por tener un inmenso potencial en comparaci\u00f3n con un historial extraordinario de impacto en el pasado. Citando a Zakary Tormala: \u201cDe hecho, en algunas condiciones, los participantes en el estudio est\u00e1n m\u00e1s dispuestos a contratar a alguien con potencial que a alguien con un historial probado, y est\u00e1n m\u00e1s dispuestos a pagarles m\u00e1s. Por ejemplo, cuando se les mostr\u00f3 un anuncio de un comediante que ofrec\u00eda sus servicios, el nivel de entusiasmo fue mayor cuando el anuncio anunciaba que el artista en cuesti\u00f3n \u201cpodr\u00eda convertirse en la pr\u00f3xima gran estrella\u201d en lugar de \u201cya se hab\u00eda convertido\u201d en ella.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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El lado positivo del potencial de liderazgo<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Este entusiasmo por el potencial es prometedor, pero tambi\u00e9n potencialmente peligroso. El potencial no est\u00e1 demostrado, por lo que, naturalmente, ser\u00e1 mucho menos objetivo de medir, pero incluso evaluar el potencial de forma intuitiva resulta dif\u00edcil. Seg\u00fan Hogan<\/a> \u201cLos profesionales se consideran eficaces a la hora de identificar a los empleados con alto potencial solo en aproximadamente el 50 % de los casos. Eso significa que muchos de los sistemas de identificaci\u00f3n de alto potencial que se utilizan hoy en d\u00eda podr\u00edan alcanzar el mismo nivel de precisi\u00f3n lanzando una moneda al aire.\u201d<\/p>\n

Cuando carecemos de la capacidad para evaluar con precisi\u00f3n el potencial, acabamos confiando en otra informaci\u00f3n o heur\u00edsticas cognitivas para llenar los vac\u00edos. Y eso es lo que hace que la idea del potencial de liderazgo sea tan peligrosa. Una empresa que quiera crear una plantilla y un equipo directivo m\u00e1s diversos puede acabar reforzando inadvertidamente ciertos atributos al contratar o evaluar en funci\u00f3n del potencial.<\/p>\n

Sin embargo, del mismo modo, una empresa nunca introducir\u00e1 una innovaci\u00f3n revolucionaria si solo perfecciona cosas que ya se han hecho en otros lugares. Del mismo modo, un equipo directivo nunca alcanzar\u00e1 nuevas cotas en t\u00e9rminos de diversidad o eficacia si est\u00e1 compuesto por personas que han \u201cvisto\u201d \u2014y solo se les permite \u201creproducir\u201d\u2014 las \u201cpel\u00edculas\u201d escritas y dirigidas por otras empresas del sector, y protagonizadas por ellas. Dicho de manera m\u00e1s directa, si solo se entrevistara a personas que claramente ya han realizado ese trabajo anteriormente, se terminar\u00eda con listas que parecen muy blancas y muy masculinas, simplemente porque esa es la situaci\u00f3n de sobrerrepresentaci\u00f3n que existe actualmente en el sector privado. Por lo tanto, contratar por potencial puede ser no solo una herramienta, sino la \u00fanica herramienta disponible para cambiar los atributos demogr\u00e1ficos de los altos cargos y las salas de juntas de hoy en d\u00eda.<\/p>\n

Vea nuestras \u00faltimas ideas sobre innovaci\u00f3n en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n de inversiones,<\/a> lo que requiri\u00f3 que algunos l\u00edderes valientes y visionarios contrataran a ejecutivos que no necesariamente hab\u00edan desempe\u00f1ado ese mismo trabajo anteriormente (nadie lo hab\u00eda hecho), pero que demostraban tener las capacidades y la mentalidad necesarias para crear nuevos modelos de negocio en un sector muy reacio al riesgo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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El peligro del \u201cpotencial de liderazgo\u201d es que, al ser tan ambiguo, puede moldearse para convertirse en cualquier cosa., incluyendo la simpat\u00eda o el sesgo a favor de m\u00ed mismo.<\/a> Muchas empresas contratan por comportamientos \u201cagentes\u201d o \u201ct\u00edpicamente masculinos\u201d, incluyendo comportamientos que buscan indicar rasgos como la confianza y la asertividad. El problema es que, incluso si la confianza y la asertividad, por ejemplo, fueran los atributos adecuados a la hora de contratar, la forma en que se manifiestan var\u00eda de una persona a otra, en funci\u00f3n de los esquemas, marcos y modelos mentales que han sido moldeados por nuestras experiencias vividas. El hecho de que menos del 51 % de los puestos de director ejecutivo de las empresas de la lista Fortune 500 est\u00e9n ocupados por mujeres en la actualidad puede significar que algunos miembros del comit\u00e9 de contrataci\u00f3n tienen una idea muy masculina de c\u00f3mo debe actuar un director ejecutivo, incluso si tienen toda la intenci\u00f3n de estar abiertos a contratar a una mujer.<\/p>\n

Esto no solo se aplica a la contrataci\u00f3n. La evaluaci\u00f3n de los empleados tambi\u00e9n puede verse afectada por los prejuicios. Seg\u00fan Lori Nishiura Mackenzie, JoAnne Wehner y Shelley J. Correll, en un art\u00edculo publicado en Harvard Business Review,<\/a> \u201cAl analizar las evaluaciones de desempe\u00f1o escritas de hombres y mujeres, descubrimos que las mujeres eran m\u00e1s propensas a recibir comentarios vagos que no ofrec\u00edan detalles espec\u00edficos sobre lo que hab\u00edan hecho bien y lo que pod\u00edan hacer para avanzar. Mackenzie, Wehner y Correll identificaron que la inconsistencia de los evaluadores en cuanto a los criterios que m\u00e1s se valoran hace que sea a\u00fan m\u00e1s dif\u00edcil determinar qu\u00e9 pruebas debe recopilar el proceso de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Diferencias sutiles entre contratar y evaluar<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Evaluar el potencial es ligeramente diferente a contratar por potencial, ya que plantea cuestiones de equidad entre los empleados actuales. Si dos empleados tienen un historial de desempe\u00f1o igualmente impresionante en la empresa y uno se considera de \u201calto potencial\u201d y el otro no, el que no lo es, si se entera de esta informaci\u00f3n, podr\u00eda preguntar con toda justicia por qu\u00e9. Esta determinaci\u00f3n del \u201cpotencial\u201d de una persona resulta mucho m\u00e1s dif\u00edcil de explicar a los empleados actuales cuyo rendimiento pasado es m\u00e1s o menos igual. Sin embargo, cuando se contrata externamente, se sabe menos sobre cada candidato y estos realmente no tienen visibilidad del progreso de los dem\u00e1s, lo que hace que sea menos complicado incorporar el potencial a la ecuaci\u00f3n.<\/p>\n

Todas las decisiones de personal basadas en el \u201cpotencial\u201d conllevan cierto riesgo de fracaso. Seg\u00fan Hogan, \u201cmuchos de los mejores empleados fracasar\u00e1n en el siguiente nivel\u201d, lo que puede significar que es necesario establecer alguna medida para \u201cdesempe\u00f1ar el trabajo antes del ascenso\u201d. Sin embargo, asumir riesgos en lo que respecta a la contrataci\u00f3n externa puede ser lo que se necesita para impulsar una innovaci\u00f3n revolucionaria que no se habr\u00eda logrado con un candidato tradicional.<\/p>\n

Aparte de las llamadas de referencia, a los responsables de contrataci\u00f3n y a los equipos de adquisici\u00f3n de talento les resulta dif\u00edcil obtener pruebas fehacientes del \u201cm\u00e9rito\u201d o el impacto de un candidato. No ocurre lo mismo con los empleados actuales, que son extremadamente observadores, a menudo por parte de m\u00faltiples personas con diferentes niveles de antig\u00fcedad y reconocimiento de patrones.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Consejos pr\u00e1cticos para empresas<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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No todo es pesimismo: hay formas en que las empresas pueden aprovechar los beneficios financieros y de diversidad, equidad e inclusi\u00f3n que ofrece la contrataci\u00f3n y evaluaci\u00f3n del potencial de liderazgo sin caer en la trampa de los prejuicios inconscientes y contraproducentes. A continuaci\u00f3n, se presentan tres medidas concretas que todas las organizaciones pueden tomar hoy mismo para sacar el m\u00e1ximo partido a este concepto denominado \u201cpotencial de liderazgo\u201d:<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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1. Redefina el \u00e9xito: sea espec\u00edfico en cuanto a los criterios de contrataci\u00f3n y evaluaci\u00f3n.<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El mayor problema al que se enfrentan las empresas en lo que respecta al potencial es ser demasiado vagas. Sea espec\u00edfico sobre lo que significa exactamente el potencial para usted y d\u00f3nde cree que puede ver pruebas de ello. Por ejemplo, \u00bfel potencial viene determinado por la trayectoria del empleado durante los \u00faltimos X a\u00f1os? \u00bfO viene determinado por aspectos espec\u00edficos de su rendimiento? En cualquier caso, es fundamental establecer una r\u00fabrica concreta y asegurarse de que todo el mundo trabaja con un conjunto de criterios comunes.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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2. Sea transparente desde el principio sobre las ventajas y desventajas.<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tCuando se re\u00fane por primera vez el comit\u00e9 de contrataci\u00f3n o evaluaci\u00f3n, quien facilite el debate debe comenzar con una visi\u00f3n clara sobre el papel que desempe\u00f1ar\u00e1 el potencial de liderazgo en este conjunto espec\u00edfico de debates. \u00bfEs algo que el grupo est\u00e1 resolviendo? Si es as\u00ed, hay que empezar por reconocer que acertar con el potencial significa ser capaz de crear un equipo directivo de gran impacto y revolucionario, con el talento adecuado para impulsar el crecimiento, pero que existen da\u00f1os y peligros reales que acechan si se introduce demasiado sesgo en la ecuaci\u00f3n. Ese planteamiento dar\u00e1 a todos los involucrados la oportunidad de reflexionar y pensar profundamente sobre c\u00f3mo quieren manejar el proceso.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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3. Anime a sus empleados y candidatos a hablar con el lenguaje de las pruebas.<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Evaluar el potencial es tarea de la empresa, no de ellos (en otras palabras, si el potencial fuera autodeclarado, ninguna persona en el planeta tendr\u00eda menos de 100% de potencial para llegar hasta el final). Esta cita de N2Growth lo resume perfectamente: \u201cLa cruda realidad es que no eres especial por tu realidad no realizada, eres especial por la b\u00fasqueda incansable de tu potencial, y eres a\u00fan m\u00e1s especial cuando lo alcanzas. No le digas a los dem\u00e1s lo talentoso que eres, dales pruebas tangibles de que sabes c\u00f3mo usar tu talento: demu\u00e9strales\u201d.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Mitigar los prejuicios e impulsar el rendimiento de la empresa<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El concepto de potencial de liderazgo es crucial para contratar y evaluar equipos directivos, pero a menudo sigue siendo abstracto y subjetivo, lo que da lugar a sesgos. Si bien el potencial puede impulsar la diversidad y la innovaci\u00f3n al incluir candidatos sin experiencia tradicional, su medici\u00f3n es dif\u00edcil y puede perpetuar los sesgos. Los empleadores tienden a favorecer el potencial sobre los antecedentes probados, lo que puede dar lugar a contrataciones basadas en rasgos superficiales y en sesgos personales. Para aprovechar eficazmente el potencial y mitigar los sesgos, las empresas deben redefinir el \u00e9xito con criterios claros, comunicar de forma transparente el papel del potencial y centrarse en evaluaciones basadas en pruebas de las habilidades y los logros de los candidatos.<\/p>\n

En Kingsley Gate, comprendemos la complejidad que entra\u00f1a identificar y contratar a l\u00edderes con gran potencial. Nuestro enfoque HELIA va m\u00e1s all\u00e1 de los m\u00e9todos tradicionales y ofrece informaci\u00f3n \u00fanica y basada en datos sobre las capacidades de los candidatos.<\/p>\n

Nuestra evaluaci\u00f3n multifac\u00e9tica considera habilidades, experiencia, liderazgo y estilos de toma de decisiones para garantizar un ajuste perfecto. Damos prioridad a la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica, comprendiendo la cultura y las necesidades de su empresa para identificar a los l\u00edderes que sobresalen e impulsan el avance de su organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Kingsley Gate es su socio de confianza para crear un equipo directivo de alto rendimiento para el futuro. Cont\u00e1ctenos hoy mismo<\/a> para obtener m\u00e1s informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo podemos ayudarle a liberar todo el potencial de su organizaci\u00f3n.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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