{"id":167382,"date":"2024-02-15T09:12:25","date_gmt":"2024-02-15T09:12:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=167382"},"modified":"2025-12-18T20:28:15","modified_gmt":"2025-12-18T20:28:15","slug":"el-buen-gobierno-corporativo-la-gran-oportunidad-para-el-capital-privado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/el-buen-gobierno-corporativo-la-gran-oportunidad-para-el-capital-privado\/","title":{"rendered":"El buen Gobierno Corporativo, la gran oportunidad para el Capital Privado"},"content":{"rendered":"
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Introducci\u00f3n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A estas alturas todos (o casi todos) somos conscientes de la relevancia que los criterios de sostenibilidad (ESG por sus siglas en ingl\u00e9s) tienen en la creaci\u00f3n de valor a largo plazo de una empresa. Sin embargo, percibimos que a\u00fan queda camino por recorrer en la implantaci\u00f3n de estas pol\u00edticas, especialmente tras un a\u00f1o complejo como ha sido el 2023, en el que el entorno macroecon\u00f3mico ha dificultado el acceso a la financiaci\u00f3n y las valoraciones de las empresas han tardado en ajustarse hasta bien entrado el segundo semestre del a\u00f1o, por lo que la estrategia de creaci\u00f3n de valor en las compa\u00f1\u00edas de la cartera cobrar\u00e1 mayor relevancia para maximizar el rendimiento de los LP a lo largo de este 2024.<\/p>\n

Desde Kingsley Gate hemos mantenido conversaciones a lo largo de los \u00faltimos meses con Socios, socios operativos y directores de ESG de las principales gestoras, tanto nacionales como internacionales, que operan en Espa\u00f1a, con el objetivo de aportar datos que permitan dise\u00f1ar un marco de referencia con las mejores pr\u00e1cticas que se est\u00e1n llevando a cabo en el entorno del capital privado relacionadas con la sostenibilidad y los criterios ESG, y especialmente los referidos a la gobernanza. Asimismo, hemos contrastado a trav\u00e9s de un cuestionario realizado a 20 gestoras cuyo compromiso con la sostenibilidad est\u00e1 m\u00e1s que demostrado, sus puntos de vista desde tres perspectivas diferentes: los inversionistas, la propia gestora y las compa\u00f1\u00edas de la cartera.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Tener un plan bien definido no es suficiente. Hay que implementarlo y hacer un seguimiento.<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Sin duda, en los \u00faltimos tres a\u00f1os se ha incrementado progresivamente la presi\u00f3n e intensidad por parte de los inversionistas institucionales con respecto a los temas relacionados con la sostenibilidad, pues lo que hace unos a\u00f1os era tendencia hoy es una necesidad, ya que impacta directamente en la creaci\u00f3n de valor de las compa\u00f1\u00edas. Y, aunque el valor generado por estos criterios en muchas ocasiones es dif\u00edcil de medir, la mayor\u00eda de las firmas (88%) cuentan con un plan formal que recoge procesos e indicadores detallados que les permiten posicionarse como un actor ESG en el mercado. Asimismo, coinciden en que\u00a0\u201cTener un plan bien definido sobre las pol\u00edticas ESG no siempre suma, pero, desde luego, no tenerlo te penaliza.<\/i>\u201c<\/i>.<\/p>\n

Al mismo tiempo, vemos c\u00f3mo no existen prioridades claras a la hora de valorar la importancia de cada uno de los criterios ESG. Las gestoras afirman que los LPs buscan contar con unas pr\u00e1cticas bien definidas de gobernanza donde haya transparencia en la informaci\u00f3n y un elevado compromiso de los l\u00edderes para desarrollar unas pol\u00edticas de buen gobierno de calidad. Sin embargo, el impacto medioambiental y social prevalecen como pr\u00e1cticas prioritarias para los inversionistas, por encima del gobierno corporativo.<\/p>\n<\/section>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\tMedidas aplicadas para garantizar la excelencia en la gobernanza de las empresas de cartera (% de aplicaci\u00f3n en las empresas encuestadas)<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Invertir en recursos especializados para la sostenibilidad<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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M\u00e1s del 75% de las gestoras afirman tener equipos dedicados al control, medici\u00f3n y desarrollo de las pol\u00edticas de ESG tanto en la propia gestora como en las participadas. Esto nos da una visi\u00f3n interesante de la importancia de valorar estos criterios y extraer datos tangibles que permitan tomar decisiones que lleven a las compa\u00f1\u00edas a ser reconocidas como sostenibles en el mercado. Sin embargo, estos recursos no siempre se dedican en exclusiva a tareas relacionadas con la gesti\u00f3n de la sostenibilidad (56,3%), sino que reparten su tiempo con la operaci\u00f3n de las participadas o incluso con tareas propias de inversi\u00f3n, reportando en la mayor\u00eda de los casos (60%) directamente a los socios o directores generales.<\/p>\n

En la medida en que se concede m\u00e1s importancia a la sostenibilidad, la presencia de puestos que tienen esta como misi\u00f3n fundamental aumenta en proporci\u00f3n a los puestos que tienen la sostenibilidad como una tarea m\u00e1s.<\/p>\n

Si bien contar con recursos dedicados es importante para avanzar en la implantaci\u00f3n de pr\u00e1cticas de sostenibilidad, creemos que a\u00fan lo es m\u00e1s contar con \u201cprocesos aterrizados\u201d, por ejemplo, pol\u00edticas de compensaci\u00f3n que est\u00e9n vinculadas a la consecuci\u00f3n de los objetivos de ESG tanto a nivel de gestora como de empresa participada. Esta sigue siendo un \u00e1rea de desarrollo pendiente para acelerar el compromiso en materia de sostenibilidad, ya que, aunque se observa una tendencia creciente con respecto a a\u00f1os anteriores, todav\u00eda m\u00e1s de la mitad (64%) de las compa\u00f1\u00edas de la cartera no cuentan con paquetes de remuneraci\u00f3n asociados al buen desempe\u00f1o \u2014en el \u00e1mbito de la sostenibilidad\u2014 de su equipo ejecutivo, especialmente en el caso de los directores generales.<\/p>\n

Estamos convencidos de que en el momento en que se designe a un responsable \u00fanico para liderar con firmeza la evoluci\u00f3n hacia la sostenibilidad, con objetivos claros, medibles y con impacto retributivo, e imprimiendo un sentimiento genuino de prop\u00f3sito, se producir\u00e1 un \u201cefecto bola de nieve\u201d que arrastrar\u00e1 al resto del equipo directivo.<\/p>\n<\/section>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\tPr\u00e1cticas m\u00e1s utilizadas por las gestoras para alinear a sus ejecutivos con las pol\u00edticas de ESG (% de implementaci\u00f3n de las empresas consultadas)<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Sin la G no hay ni E ni S<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El gobierno corporativo no es simplemente un conjunto de reglas y regulaciones; es un marco estrat\u00e9gico que determina c\u00f3mo una empresa toma decisiones, se autorregula y se relaciona con sus partes interesadas. En el entorno del capital privado, si bien hay cierta tendencia a \u201cponer el foco\u201d en el \u00e1mbito medioambiental y social, crece la sensibilidad hacia la importancia del gobierno corporativo, especialmente cuando se mira hacia los procesos de salida o desinversi\u00f3n, por lo que no tenemos dudas del creciente compromiso de las gestoras y las compa\u00f1\u00edas participadas con el desarrollo de un gobierno corporativo s\u00f3lido para aumentar la confianza de los inversionistas, fortalecer la reputaci\u00f3n en el mercado, impulsar la eficiencia operativa y contribuir a la creaci\u00f3n de valor a largo plazo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\tPercepci\u00f3n del impacto de la gobernanza en la creaci\u00f3n de valor en las empresas de la cartera (% de respuestas de los encuestados)<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A lo largo de nuestras conversaciones hemos encontrado que la gran mayor\u00eda (82,41 % de los casos) considera que han dise\u00f1ado unas pol\u00edticas de gobernanza adecuadas, donde el Consejo est\u00e1 comprometido en temas tan diversos como la sostenibilidad, la diversidad, el marco regulatorio, la transparencia y la \u00e9tica, la gesti\u00f3n de los riesgos o la separaci\u00f3n de roles entre el equipo ejecutivo y el Consejo para evitar conflicto de intereses. Sin embargo, m\u00e1s all\u00e1 de los aspectos m\u00e1s formales de la gobernanza, hay diferentes grados de satisfacci\u00f3n con el impulso real que aportan los consejos a la definici\u00f3n y el impulso a las estrategias de creaci\u00f3n de valor.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\tGrado de cumplimiento de las buenas pr\u00e1cticas de gobernanza a nivel del Consejo en las empresas de la cartera. (% de respuestas de los encuestados, en los diferentes niveles de cumplimiento)<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Aunque las respuestas demuestran una sana ambici\u00f3n por cumplir, o superar, los est\u00e1ndares \u201cformales\u201d, observamos \u00e1reas de mejora:<\/p>\n

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  • Por un lado, en cuanto al seguimiento real de estas pol\u00edticas de buen gobierno, ya que solo un tercio de los indicadores definidos se auditan y se incluyen en el informe de Responsabilidad Social Corporativa.<\/li>\n
  • Por otra parte, en cuanto a la contribuci\u00f3n de los consejeros independientes a la creaci\u00f3n de valor en las compa\u00f1\u00edas de la cartera. Sin duda, esta es una de las cuestiones m\u00e1s recurrentes a lo largo de las conversaciones que hemos mantenido y que pone de manifiesto la creciente preocupaci\u00f3n por contar con consejeros que, adem\u00e1s de incrementar el conocimiento de la industria objetivo, realmente promuevan la contribuci\u00f3n del resto del Consejo a trav\u00e9s de su independencia, buen criterio y compromiso con la definici\u00f3n e implantaci\u00f3n de estrategias de creaci\u00f3n de valor para el negocio.<\/li>\n<\/ul>\n

    Por supuesto, cabe pensar que, si la selecci\u00f3n de los consejeros se basa en la cultura fiduciaria, fundamentada en la confianza en la persona, y que, en la mayor\u00eda de los casos se realiza a trav\u00e9s de conocidos y del networking personal, y solo uno de cada siete consejeros se incorpora a trav\u00e9s de un proceso de asesoramiento especializado, el resultado en cuanto a contribuci\u00f3n de valor est\u00e1 notablemente por debajo de las expectativas de los gestores e inversionistas.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    Es muy dif\u00edcil encontrar consejeros que est\u00e9n realmente comprometidos y que al mismo tiempo aporten un valor real en la toma de decisiones. En mis 20 a\u00f1os de carrera en capital privado, he visto muy pocos que realmente marquen la diferencia.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEn general, los consejeros independientes no est\u00e1n lo suficientemente alineados con nuestra visi\u00f3n y expectativas en t\u00e9rminos de creaci\u00f3n de valor. Consideramos que no cuentan con la independencia real requerida para este tipo de funciones.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEstamos valorando separar los roles expertos (en la industria, o en funciones espec\u00edficas) y construir un \u201cconsejo asesor\u201d, mientras mantenemos un Consejo de administraci\u00f3n, m\u00e1s peque\u00f1o, formado por las personas que realmente ayudan a definir e implementar las estrategias de negocio.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Conclusiones<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    En el complejo entorno de las inversiones de capital privado en Espa\u00f1a, la gobernanza empresarial se revela como un componente cr\u00edtico para la generaci\u00f3n de valor y el \u00e9xito sostenible de las empresas. Para los fondos de tama\u00f1o medio, la implantaci\u00f3n de pr\u00e1cticas de gobernanza efectivas no solo es una obligaci\u00f3n regulatoria, sino una estrategia inteligente para garantizar la viabilidad y la prosperidad en el vol\u00e1til panorama empresarial.<\/p>\n

    Consideramos que, aunque se est\u00e1 avanzando por el buen camino y la sensibilidad con respecto al buen gobierno corporativo es cada vez m\u00e1s acentuada, todav\u00eda queda recorrido para dise\u00f1ar, pero sobre todo para implementar, planes m\u00e1s robustos de sostenibilidad que, naciendo de las gestoras y junto con la ambici\u00f3n y apoyo de los inversionistas institucionales, acompa\u00f1en la estrategia corporativa para crear valor tanto econ\u00f3mico como de crecimiento a largo plazo. Hoy en d\u00eda, la atenci\u00f3n se centra en el cumplimiento formal de las normas definidas en el mercado, es decir, en lo que \u201cse debe hacer\u201d, pero no se est\u00e1 maximizando el valor de implantar y aplicar unas pr\u00e1cticas adecuadas de buen gobierno. En el momento en que esto ocurra, comenzar\u00e1 a existir un genuino sentido del prop\u00f3sito y una verdadera apreciaci\u00f3n del valor del buen gobierno.<\/p>\n

    Asimismo, se deben incorporar de manera clara modelos de remuneraci\u00f3n ejecutiva asociados a la consecuci\u00f3n de objetivos ESG que permitan atraer talento que realmente constituya un diferencial clave en la toma de decisiones tanto desde los \u00f3rganos de gobierno como desde los ejecutivos.<\/p>\n

    Por \u00faltimo, estamos convencidos de que la contribuci\u00f3n de los consejeros independientes aumentar\u00e1 exponencialmente en el momento en que se abandonen las pr\u00e1cticas de selecci\u00f3n basadas en dos paradigmas actuales: el conocimiento de la industria concreta y la confianza personal. Apostar por atraer e incorporar el talento por su agilidad estrat\u00e9gica, experiencia en transformaci\u00f3n y capacidad de toma de decisiones acertadas, conjuntando un equipo complementario y cohesionado, ser\u00e1 el gran instrumento de generaci\u00f3n de valor, del que los gestores no podr\u00e1n \u2014ni querr\u00e1n\u2014 prescindir.<\/p>\n<\/section>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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