{"id":167195,"date":"2023-11-24T05:47:25","date_gmt":"2023-11-24T05:47:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=167195"},"modified":"2025-12-18T20:27:48","modified_gmt":"2025-12-18T20:27:48","slug":"recognition-and-appreciation-to-deliver-employee-engagement-productivity-and-compassion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/recognition-and-appreciation-to-deliver-employee-engagement-productivity-and-compassion\/","title":{"rendered":"Reconocimiento y agradecimiento para fomentar el compromiso, la productividad y la compasi\u00f3n de los empleados."},"content":{"rendered":"
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La primera parte del siglo XXI se puede caracterizar por la toma de conciencia a nivel mundial de que el compromiso y la experiencia de los empleados son elementos fundamentales para la estrategia de una organizaci\u00f3n. El \u201ccapital humano\u201d se considera ahora un activo estrat\u00e9gico, en lugar de un recurso comoditizado que se puede explotar. La Universidad de Warwick, por ejemplo, descubri\u00f3 que la felicidad y la satisfacci\u00f3n hacen que los empleados sean m\u00e1s productivos, capaces de lograr m\u00e1s y generar un mayor impacto para la organizaci\u00f3n.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Crear un ambiente de trabajo positivo\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A pesar de esta din\u00e1mica bien conocida, muchos directivos se enfrentan a la incomodidad o la fricci\u00f3n inherentes a la exigencia de responsabilidad y resultados. Harvard Business Review informa de que\u00a044% de gerentes<\/a>\u00a0Encuentran estresante o dif\u00edcil dar retroalimentaci\u00f3n sobre el desarrollo. En otra encuesta realizada por\u00a0Zenger y Folkman<\/a>, Sin embargo, se demostr\u00f3 que el 92% de los encuestados consideraba que los comentarios negativos, si se transmit\u00edan de manera adecuada, eran eficaces para mejorar el rendimiento.<\/p>\n

Aunque no lo creas, esto se aplica a la\u00a0alta direcci\u00f3n<\/a>\u00a0tambi\u00e9n. Aqu\u00ed es donde entra en juego la diferencia crucial entre reconocimiento y apreciaci\u00f3n (gracias a Mike Robbins, autor de\u00a0Estamos todos juntos en esto: Creando una cultura de equipo de alto rendimiento, confianza y pertenencia.,<\/a>\u00a0para el concepto).<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Reconocimiento: comunicaci\u00f3n abierta, transparencia y celebraci\u00f3n.\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tComencemos con el reconocimiento, un concepto un poco m\u00e1s sencillo. El reconocimiento es el reconocimiento p\u00fablico y privado de las contribuciones de los empleados. Este reconocimiento est\u00e1 directamente relacionado con el impacto comercial generado por una persona o un equipo y, en teor\u00eda, deber\u00eda conducir a objetivos m\u00e1s amplios como parte de la estrategia de la empresa o de la visi\u00f3n y misi\u00f3n generales de la misma.\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Apreciaci\u00f3n: fomentar una cultura positiva e inclusiva\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ahora pasemos al agradecimiento. El agradecimiento se diferencia del reconocimiento porque es constante y se muestra a los empleados independientemente de su desempe\u00f1o en el trabajo. Se puede considerar como una \u201cred de seguridad\u201d psicol\u00f3gica que permite asumir riesgos, mostrar vulnerabilidad y hacer autocr\u00edtica. En el centro del agradecimiento se encuentra una cultura que se preocupa por nuestros compa\u00f1eros como personas y se esfuerza por garantizar que la autoestima de cada individuo no est\u00e9 estrictamente ligada a sus logros y a los resultados de la empresa.<\/p>\n

En un ejemplo de Robbins, un equipo que no logra alcanzar un objetivo no debe ser objeto de elogios. Aunque esto pueda parecer obvio, algunos directivos que a\u00fan no han aprendido a distinguir entre elogio y reconocimiento recurrir\u00e1n al elogio para mitigar los sentimientos negativos del equipo. Otros directivos en esta situaci\u00f3n podr\u00edan permanecer en silencio por miedo a decir algo inapropiado. Sin embargo, es precisamente en momentos de vulnerabilidad como estos cuando el reconocimiento resulta m\u00e1s apropiado.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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El camino hacia el reconocimiento justo: establecer objetivos y expectativas claros\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEl reconocimiento efectivo depende de la aplicaci\u00f3n justa y objetiva de m\u00e9tricas de desempe\u00f1o y objetivos organizacionales. Estas m\u00e9tricas de desempe\u00f1o y objetivos organizacionales no solo ayudan a los empleados a comprender sus funciones y la conexi\u00f3n entre su trabajo y la visi\u00f3n y misi\u00f3n generales de la empresa, sino que tambi\u00e9n crean un marco objetivo, a menudo cuantificable, para el reconocimiento. Este marco ayuda a garantizar que el juicio humano, falible, no se interponga en el camino del reconocimiento de aquellos que m\u00e1s lo merecen.\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Establecer m\u00e9tricas de rendimiento claras\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEstablecer m\u00e9tricas de rendimiento es una mezcla de arte y ciencia. Por lo general, los objetivos se establecen en los niveles m\u00e1s altos de la organizaci\u00f3n, mientras que los distintos equipos determinan c\u00f3mo sus habilidades, experiencia y \u00e1mbitos de actuaci\u00f3n pueden contribuir a la consecuci\u00f3n de dichos objetivos. No siempre est\u00e1 claro cu\u00e1l debe ser el punto de referencia o el objetivo de una m\u00e9trica determinada: por ejemplo, \u00bfqueremos que las ventas aumenten un 20% este a\u00f1o porque as\u00ed fue el a\u00f1o pasado? \u00bfD\u00f3nde entran en juego los factores macroecon\u00f3micos favorables o desfavorables? Se pueden combinar los enfoques descendentes y ascendentes para identificar los objetivos m\u00e1s razonables.\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Comunicaci\u00f3n de los objetivos de la organizaci\u00f3n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Las organizaciones que siguen las mejores pr\u00e1cticas comunican los objetivos a nivel de empresa, departamento y equipo para garantizar la alineaci\u00f3n y la plena comprensi\u00f3n de lo que hay que hacer. Los empleados se sienten m\u00e1s empoderados y m\u00e1s capaces de progresar r\u00e1pidamente cuando comprenden la relaci\u00f3n entre la tarea que deben realizar y el objetivo general de la empresa.

Curiosamente,\u00a0Revista de Administraci\u00f3n Sloan del MIT<\/a>\u00a0descubri\u00f3 que, en muchos casos, los altos directivos de una empresa no han interiorizado ni comprendido plenamente la estrategia de la empresa.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Fomentar la colaboraci\u00f3n y el trabajo en equipo\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La colaboraci\u00f3n en toda la empresa es algo que todo el mundo reconoce como deseable, pero a menudo surgen obst\u00e1culos reales que impiden que esto suceda. Uno de esos obst\u00e1culos es la idea, igualmente venerada, de la priorizaci\u00f3n.<\/p>\n

Supongamos que el equipo A est\u00e1 tratando de trabajar en algo y quiere que el equipo B colabore. En este caso, la colaboraci\u00f3n podr\u00eda significar una participaci\u00f3n tan tangencial como aportar ideas, o algo tan profundo como desarrollar conjuntamente una nueva soluci\u00f3n. En cualquier caso, el equipo B podr\u00eda decir (con raz\u00f3n) que tiene sus prioridades definidas y que, en este trimestre, lo que pide el equipo A simplemente no encaja. \u00bfQu\u00e9 deber\u00edan hacer los distintos equipos?<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Promover la colaboraci\u00f3n entre departamentos\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tDejar al equipo A sinti\u00e9ndose desconectado e infravalorado por el equipo B, donde su trabajo parece considerarse menos importante, no tiene por qu\u00e9 dar lugar a un inevitable punto muerto. En lugar de eso, replante\u00e9monos la \u201cescalada\u201d no como un t\u00e9rmino negativo, sino como un enfoque constructivo. Permite a un alto directivo, dotado de valiosos conocimientos, experiencia y una perspectiva clara sobre ambos equipos, evaluar si el proyecto del equipo A tiene suficiente importancia para el \u00e9xito general de la empresa, lo que justificar\u00eda reconsiderar las prioridades del equipo B.\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Haciendo hincapi\u00e9 en la diversidad y la innovaci\u00f3n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Una realidad importante que vale la pena considerar es que el l\u00edder del Equipo B podr\u00eda tener una visi\u00f3n sesgada del mundo basada en su experiencia, exposici\u00f3n, suposiciones, etc. La colaboraci\u00f3n con equipos de otros departamentos no es gratuita, el tiempo dedicado a dicha colaboraci\u00f3n es un costo real y debe evaluarse cuidadosamente. Pero el poder de abrir la mente de la interacci\u00f3n forzada con diferentes perspectivas<\/a> (y la innovaci\u00f3n que inspira) se materializar\u00e1 a un ritmo mucho m\u00e1s lento si todos los equipos de una organizaci\u00f3n se centran de forma miope en sus principales prioridades.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00bfC\u00f3mo se demuestra el reconocimiento? Ofreciendo oportunidades de crecimiento y priorizando el equilibrio entre la vida laboral y personal.\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEl reconocimiento dentro de una organizaci\u00f3n se materializa a trav\u00e9s de dos aspectos fundamentales:\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Acceso imparcial a oportunidades de crecimiento:\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tOfrecer oportunidades de crecimiento, incluyendo programas de capacitaci\u00f3n, iniciativas de mentor\u00eda, grupos de recursos para empleados y recursos educativos, deber\u00eda ser un derecho universal para todos los empleados, independientemente de su desempe\u00f1o o contribuciones individuales. Estos programas no solo sirven como incentivos, sino tambi\u00e9n como un compromiso para fomentar el potencial de cada empleado.\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Priorizar el equilibrio entre la vida laboral y personal en todos los niveles:\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Un aspecto del reconocimiento que a menudo se descuida es el equilibrio entre la vida laboral y personal, especialmente en los niveles ejecutivos. Esta pr\u00e1ctica es fundamental, ya que garantiza el bienestar y el compromiso de los empleados. Al empoderar a los l\u00edderes para que defiendan entornos de trabajo seguros, flexibles e inclusivos, las organizaciones pueden crear las condiciones necesarias para que todos los empleados prosperen. Estrategias como ofrecer modalidades de trabajo flexibles e implementar iniciativas de bienestar subrayan el compromiso con este aspecto esencial del reconocimiento de los empleados.<\/p>\n

Al adoptar estos principios, las organizaciones pueden apreciar verdaderamente a su personal, fomentando una cultura en la que cada individuo se sienta valorado, apoyado y empoderado para rendir al m\u00e1ximo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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El impacto duradero del compromiso de los empleados en el rendimiento de la empresa\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El reconocimiento y la valoraci\u00f3n de los empleados son fundamentales para fomentar un ambiente de trabajo positivo y mejorar el compromiso, la productividad y la empat\u00eda de los empleados dentro de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Este enfoque integral para reconocer y valorar a los empleados no solo impulsa el \u00e9xito de la organizaci\u00f3n, sino que tambi\u00e9n fomenta una cultura de confianza, pertenencia y mejora continua. Al adoptar estos principios, las organizaciones pueden afrontar los retos del lugar de trabajo moderno y, al mismo tiempo, fomentar el capital humano que las impulsa hacia sus objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n

Nuestra experiencia en la identificaci\u00f3n de talentos de liderazgo de primer nivel puede mejorar su camino hacia la excelencia organizativa. Al centrarnos en\u00a0toma de decisiones<\/a>\u00a0Como principal herramienta para identificar, evaluar y seleccionar a l\u00edderes ejecutivos destacados, nos aseguramos de que el \u00e9xito de su organizaci\u00f3n siga siendo nuestro principal objetivo.<\/p>\n

Con un historial de \u00e9xito en la asistencia a m\u00e1s de 1700 organizaciones clientes en la contrataci\u00f3n e incorporaci\u00f3n de ejecutivos con capacidad de decisi\u00f3n en diversos sectores, funciones y mercados,\u00a0Puerta de Kingsley<\/a>\u00a0ha demostrado sistem\u00e1ticamente su capacidad para identificar a l\u00edderes excepcionales que impulsan el rendimiento. Con sede en Nueva York y operando a nivel mundial desde 2015, nuestros consultores aportan una gran experiencia y conocimientos, lo que garantiza que las organizaciones puedan atraer y retener a los mejores talentos para sus puestos de liderazgo.<\/p>\n

M\u00e1s informaci\u00f3n sobre nuestras soluciones.\u00a0\u00a1Hable hoy mismo con uno de nuestros expertos!<\/a><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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