{"id":165916,"date":"2023-07-04T04:35:14","date_gmt":"2023-07-04T04:35:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=165916"},"modified":"2025-12-18T20:27:46","modified_gmt":"2025-12-18T20:27:46","slug":"decision-making-across-cultural-contexts-kingsley-gate","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/decision-making-across-cultural-contexts-kingsley-gate\/","title":{"rendered":"Toma de decisiones: similitudes y matices entre contextos culturales"},"content":{"rendered":"
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La conciencia y la sensibilidad respecto a los impactos culturales en la toma de decisiones llevan a los ejecutivos en entornos globales a una mayor eficacia.<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Los altos ejecutivos suelen liderar los procesos de toma de decisiones y dirigir el trabajo en diferentes culturas nacionales. Por lo tanto, no es raro que las funciones de un ejecutivo le obliguen a abordar ambos objetivos simult\u00e1neamente.<\/p>

La toma de decisiones suele ser \u201cun ejercicio social\u201d, seg\u00fan Andy Molinsky, autor de\u00a0Destreza global: c\u00f3mo adaptar tu comportamiento a diferentes culturas sin perder tu identidad en el proceso\u00a0<\/a><\/span>y profesor de Gesti\u00f3n Internacional y Comportamiento Organizacional en la Escuela Internacional de Negocios Brandeis. Incluso los entornos m\u00e1s jer\u00e1rquicos requieren la participaci\u00f3n y la aceptaci\u00f3n de m\u00faltiples partes. Dado que la forma de lograr la aceptaci\u00f3n var\u00eda seg\u00fan las culturas, liderar la toma de decisiones en un entorno global puede requerir una gran sensibilidad, autoconciencia e inversi\u00f3n en las relaciones.<\/p>

Nueva investigaci\u00f3n de Kingsley Gate<\/a><\/span>, publicado con FT Longitude, parte del Financial Times Group (v\u00e9ase otro art\u00edculo), ha descubierto que la toma de decisiones es un punto d\u00e9bil para los altos ejecutivos de todas las regiones (nuestra muestra abarcaba Singapur, Espa\u00f1a, los Emiratos \u00c1rabes Unidos, el Reino Unido y los Estados Unidos).<\/p>

De hecho, 631 TP3T afirmaron que hab\u00edan renunciado a un trabajo o hab\u00edan considerado hacerlo debido a su insatisfacci\u00f3n con la forma en que su organizaci\u00f3n tomaba las decisiones (381 TP3T en Singapur, 541 TP3T en Espa\u00f1a, 741 TP3T en los Emiratos \u00c1rabes Unidos, 681 TP3T en el Reino Unido y 671 TP3T en los Estados Unidos).<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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C\u00f3mo influye la cultura en las pr\u00e1cticas de toma de decisiones<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Nuestros hallazgos tambi\u00e9n respaldan la hip\u00f3tesis de que las normas y pr\u00e1cticas de toma de decisiones var\u00edan seg\u00fan las diferencias culturales y pueden proporcionar informaci\u00f3n \u00fatil a los ejecutivos que participan en procesos de toma de decisiones en contextos culturales diversos. Cabe se\u00f1alar que la descripci\u00f3n de las \u201ccaracter\u00edsticas\u201d de una cultura nacional (por ejemplo, una distancia de poder alta o baja, que describimos m\u00e1s adelante) siempre se refiere a la tendencia media de una cultura que es relativamente m\u00e1s alta que la media de otra. Nunca pretendemos transmitir que todos los miembros de una cultura act\u00faen de una manera determinada.<\/p>

Adem\u00e1s, la cultura nacional es solo una dimensi\u00f3n para comprender qu\u00e9 estilo de toma de decisiones aplicar\u00e1 un individuo o un grupo (ver otro art\u00edculo<\/a><\/span>\u00a0que abarca los estilos individuales y organizativos con mayor detalle). Dicho esto, puede ser una herramienta significativa.<\/p>

Nuestra encuesta revel\u00f3 que los encuestados de Singapur eran m\u00e1s propensos a describir el estilo de toma de decisiones predominante en su organizaci\u00f3n como \u201cdescendente\u201d (46%) que sus hom\u00f3logos de Espa\u00f1a (36%) y Estados Unidos (37%).<\/p>

Esto concuerda con los resultados de\u00a0Las consecuencias culturales de Geert Hofstede<\/a><\/span>\u00a0as\u00ed como actualizaciones m\u00e1s recientes, que se pueden explorar a trav\u00e9s de Hofstede Insights.\u2019\u00a0Herramienta de comparaci\u00f3n entre pa\u00edses.<\/a><\/span>\u00a0Estas fuentes se\u00f1alan que la \u201cdistancia de poder\u201d es mayor en Singapur (74), por ejemplo, que en Espa\u00f1a (57) y Estados Unidos (40).<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Liderazgo eficaz en un entorno global<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La distancia de poder se define como la forma en que las personas de una sociedad se relacionan entre s\u00ed en una escala jer\u00e1rquica: la deferencia hacia la autoridad es un rasgo caracter\u00edstico de las sociedades con una gran distancia de poder. Este concepto puede manifestarse en las normas de toma de decisiones, como nos recuerda Andy Molinsky: \u201ccuanto mayor sea la distancia de poder, m\u00e1s propenso ser\u00e1 el l\u00edder a tomar decisiones de forma unilateral\u201d. Hay algunas excepciones notables (v\u00e9ase el an\u00e1lisis de Erin Meyer sobre la cultura japonesa de toma de decisiones jer\u00e1rquica pero consensuada aqu\u00ed).<\/p>

En \u00faltima instancia, invertir en las relaciones y tener un grado de conciencia basado en datos sobre los posibles matices culturales es la mejor manera de abordar un ejercicio complejo de toma de decisiones interculturales. Comprender los puntos de vista contextuales desde los que operan las distintas partes interesadas puede ayudar a mitigar o prevenir situaciones inc\u00f3modas, malentendidos y frustraciones. Con relaciones s\u00f3lidas y sensibilidad cultural, los errores culturales que se producen pueden pasarse por alto e incluso apreciarse como una fuente de humor, humildad o aprendizaje.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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