{"id":165914,"date":"2023-07-04T04:39:00","date_gmt":"2023-07-04T04:39:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/?p=165914"},"modified":"2025-12-18T20:29:02","modified_gmt":"2025-12-18T20:29:02","slug":"winning-in-executive-decision-making-environments-kingsley-gate","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.kingsleygate.com\/es\/insights\/winning-in-executive-decision-making-environments-kingsley-gate\/","title":{"rendered":"Visionario, dinamizador, arquitecto, reformador: triunfar en entornos de toma de decisiones ejecutivas distintivos."},"content":{"rendered":"
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Como es bien sabido, los altos ejecutivos no suelen estar muy satisfechos con la toma de decisiones diaria que se lleva a cabo en sus empresas. De hecho, seg\u00fan\u00a0nueva investigaci\u00f3n publicada por Kingsley Gate<\/a><\/span>\u00a0y FT Longitude, del grupo Financial Times, el 63% de los altos ejecutivos afirmaron haber renunciado o considerado renunciar a un trabajo por frustraci\u00f3n con la toma de decisiones. Una fuente de fricci\u00f3n puede ser la falta de alineaci\u00f3n estil\u00edstica: nuestra investigaci\u00f3n mostr\u00f3 que solo el 33% de los ejecutivos encuestados cre\u00edan que su estilo de toma de decisiones estaba alineado con el de sus organizaciones.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Un nuevo marco innovador transforma las conversaciones que mantienen los ejecutivos sobre las decisiones que deben tomarse y los entornos en los que deben materializarse.<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Un marco completo para comprender el entorno de toma de decisiones ejecutivas en el lugar de trabajo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Kingsley Gate ha creado un marco propio para ayudar a las organizaciones a comprender su propio entorno de toma de decisiones (en el que se integrar\u00e1n los l\u00edderes reci\u00e9n contratados) y el estilo o enfoque de toma de decisiones que un candidato podr\u00eda aplicar de manera intr\u00ednseca.<\/p>

Al comprender y representar visualmente estas dos realidades, dotamos a ambas partes del lenguaje y los conocimientos necesarios para \u201cdiscutir con la tradici\u00f3n\u201d de manera eficaz.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\tConjunto de objetivos empresariales<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El primer eje de nuestro marco (basado en la teor\u00eda organizacional) es el \u201cconjunto de objetivos empresariales\u201d, que describe la intenci\u00f3n de una empresa o la inclinaci\u00f3n de un candidato hacia la resoluci\u00f3n de problemas. En un extremo se encuentra la \u201cexpansi\u00f3n\u201d: centrarse en la creaci\u00f3n de categor\u00edas, la innovaci\u00f3n revolucionaria y la entrada en nuevos mercados, con un valor derivado de fuentes nuevas frente a las existentes y un crecimiento de los ingresos o la cuota de mercado que a menudo se prioriza sobre los resultados finales.<\/p>

El otro extremo del espectro es la \u201coptimizaci\u00f3n\u201d: centrarse en la productividad, la consistencia, la calidad y los costos, con el valor derivado de las mejoras a lo largo de las l\u00edneas de origen existentes y el resultado final como prioridad.\u00a0<\/p>

El movimiento organizativo en este espectro es especialmente interesante porque esas empresas pueden mejorar sus probabilidades de \u00e9xito con la contrataci\u00f3n del ejecutivo adecuado. Seg\u00fan Noah Askin, profesor adjunto de Organizaci\u00f3n y Gesti\u00f3n en la Merage School of Business de la Universidad de California en Irvine, estas empresas (ya sean start-ups maduras, en \u201cexpansi\u00f3n\u201d o en \u201coptimizaci\u00f3n\u201d, o empresas \u00e1vidas de innovaci\u00f3n, en \u201coptimizaci\u00f3n\u201d o en \u201cexpansi\u00f3n\u201d) necesitan candidatos que puedan \u201cdemostrar tanto su conformidad como su naturaleza iconoclasta\u201d.\u201d<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\tCultura operativa<\/span>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El segundo eje de nuestro marco, \u201ccultura operativa\u201d, describe c\u00f3mo se toman las decisiones. En un extremo se encuentra la \u201cresponsabilidad\u201d (similar a la toma de decisiones \u201cde arriba abajo\u201d desde\u00a0El mapa cultural, de Erin Meyer<\/a><\/span>): describe estilos caracterizados por decisiones tomadas por una \u00fanica parte responsable que favorecen la claridad y la rapidez del proceso.<\/p>

El otro extremo del espectro es la \u201ccolaboraci\u00f3n\u201d: describe estilos caracterizados por equipos que toman decisiones de manera colectiva y que priorizan la flexibilidad, la minuciosidad y la inclusi\u00f3n.<\/p>

El movimiento en este eje es frecuente, ya que las organizaciones que buscan tanto velocidad como calidad a menudo necesitan flexionar entre diversas ubicaciones del espectro para mejorar. Seg\u00fan Noah Askin, las organizaciones que buscan evolucionar su cultura operativa deben buscar un l\u00edder ejecutivo \u201cque pueda captar su cultura y tambi\u00e9n traducirla al estado futuro\u201d.\u201d<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Comprender el marco de los arquetipos de las decisiones<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La naturaleza 2\u00d72 del marco da como resultado cuatro cuadrantes que describimos como \u201carquetipos\u201d que describen una organizaci\u00f3n o un individuo:\u00a0\u201cVisionario\u201d<\/b>\u00a0(alto nivel de expansi\u00f3n y responsabilidad),\u00a0\u201cEnergizante\u201d<\/b>\u00a0(alto nivel de expansi\u00f3n y colaboraci\u00f3n),\u00a0\u201cArquitecto\u201d<\/b>\u00a0(alto nivel de optimizaci\u00f3n y responsabilidad), y\u00a0\u201cReformista\u201d<\/b>\u00a0(alto nivel de optimizaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n).<\/p>

Las siguientes descripciones ayudan a ilustrar lo que cada cuadrante podr\u00eda representar:<\/p>