Por que lhe chamamos transformação quando lhe devemos chamar perturbação?
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“O campo de jogo do mercado de trabalho tornou-se completamente global e híbrido, tornando possível conceber novos modelos organizacionais com maior alcance e complexidade, alavancando estes elementos. Se conseguir fazer o teu trabalho de qualquer parte do mundo, qualquer pessoa no mundo pode fazer o teu trabalho”.


Javier Vidaurreta – People Country Lead Spain - WPP


Embora vivamos num processo contínuo de transformação, estamos a enfrentar uma série de mudanças perturbadoras, que modificam as regras do jogo e a nossa visão de negócio. De acordo com 81% dos mais de 500 participantes neste estudo, a transformação dos seus modelos de negócio já está acontecendo.


Estamos basicamente perante duas forças de transformação: por um lado, tudo o que tem a ver com tecnologia/automação/digitalização e, por outro, o seu impacto nas expectativas, hábitos e comportamentos dos clientes/consumidores. Estas duas forças obrigam-nos a repensar constantemente o nosso negócio e a fazê-lo “de fora para dentro”, ao mesmo tempo que nos obrigam a manter um foco constante na inovação. Para conseguir tudo isto, as empresas requerem capacidades organizacionais e talentos diferentes das empresas mais tradicionais.


A nossa investigação sobre os elementos que “disparam” a transformação e as capacidades necessárias para ter sucesso na transformação mostra-nos:


Principais Causas da Transformação
(Ordenadas por Nível de Importância)
 

Capacidades Principais para Abordar Novos Modelos de Negócios
(Ordenadas por Nível de Importância)


1. Plataformas Tecnológicas Múltiplas
2. Mudança de Hábitos dos Consumidores/Clientes
3. Automação de Processos
4. Melhora da Experiência do Cliente
5. Otimização de Custos

1. Flexibilidade e Capacidade de Adaptação
2. Criatividade e Inovação
3. Liderança Transformacional
4. Capacidade de Atrair e Fidelizar Talentos

“Inquietação intelectual e exploração de novos negócios e novas formas de fazer as coisas. A flexibilidade é a chave para o sucesso. O próprio CEO tornou-se um líder extremamente comunicativo, estratégico e orientado para as pessoas. Um líder inspiracional que transforma a cultura”.


Antonio Ferreira – Human Resources Regional Director, Latin America - EPSON


Finalmente, e se alguma coisa mudou significativamente como resultado das indesculpáveis exigências globais de trabalhar à distância durante a pandemia de Covid-19, foi a experiência de trabalhar através de fórmulas mais flexíveis, que se tornaram parte essencial das expectativas e desejos de talento com capacidade de escolha, e sobre as quais este estudo demonstra um compromisso quase unânime com modelos de trabalho híbridos, os gestores que colaboraram no projeto veem o futuro do trabalho nas suas empresas desta forma:


1. Modelos híbridos, 87%
2. Modelos 100% presencial, 6%
3. Modelos Hub&Spoke, 2%
4. Modelos 100% remotos, 2%


O apoio esmagador a modelos híbridos que combinam a interação pessoal com a flexibilidade do trabalho à distância é consistente com foco nas culturas que facilitam a criação e a inovação, nas quais a interação pessoal é importante para o pensamento, a idealização e o contraste.


Microsoft WorkLab2 já previa em 2021 a grande expectativa de flexibilidade entre os profissionais, mostrando que 66% das empresas eram a favor da implementação de modelos de trabalho híbridos, e que 46% dos trabalhadores disseram que estariam dispostos a abandonar os seus empregos se não pudessem trabalhar remotamente.